管理者综合能力提升训练

DAY1

首讲：完

成管人者定位转换，清晰管人者定位定位

一、管人者定位认知的意义：

定位认知影响管人者的行为

实例碰头：

杨经理的烦恼

1．管人者成长的四个阶段

2．管控的定义以及底层推演

二、管人者定位转换面临的挑战

1．定位转换困难的四个原因

视频观摩：

小品《主角和配角》

2．管人者和主力员工的区别，以及本领要求上的差异

三、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进

四、管人者定位定位

1

．执行者/支持者（从上级的角度）

视频观摩和碰头：

和上级的对话

1）怎样做好执行者

2）怎样做好支持者

3）向上管控的要点以及需要防止的行为

2

．领导人、决策人（从队伍、部门的角度）

视频观摩：

怎样决策

1）三大方面：人际代言、资讯交流、管控决策

2）两大实践抓手

n

管控十二字真经

n

定规关怀矩阵

3

．教练（从下级的角度）

1）员工本领拉升的10/20/70法则

4

．携手伙伴（从跨部门的角度）

五、管人者的自我管控：

1

．从时间将控到自我效能管控

1

）日常事务分类四象限

2）时间规划安排要则

视频观摩

：时间沙粒

2

．自我认知和改进：乔哈里窗

次讲：绩效管控，确保绩效达成

一、现况和挑战：

员工表现不好的四种主要原因

二、绩效管控的定义和价值

三、绩效管控流程

1

．标的设定和规划拟定

2

．绩效施行和管控

定位担当

：怎样和员工定期的回顾？

n

提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，资讯，聆听和确认

n

建设性反馈招数

n

抓手一：CSS抓手的运用（继续…，停止…，开始…）

n

抓手二：一分钟称赞

n

抓手三：一分钟更正

3

．绩效评核

：绩效评核的4大要害要点

4

．绩效结果交流和运用

DAY2

三讲：部属培育

一、员工本领建设的整体解题打法

1．本领拉升的10/20/70法则

2）情景管控的三种方式，针对性、差异性员工管控和指导

实例拆解

：销售主管的电话请示

二、事务带教四步法

实例上手：

教会员工新本领

三、激发潜能的教练式带练GROW流程

定位担当：

销售部投诉，最近小王对于买方的质量投诉处理不及时

碰头

：

我们在日常带练中面临哪些困难和挑战？

1

．带练的定义：

对于定义的误解导致了错误的带练方式

2

．带练的价值

碰头

：员工为何会抵触带练？

3．

GROW带练流程

1）

G标的设定

2）

R明晰现况

定位担当

：怎样明晰现况

n

明晰状况的目的

n

提问的规划

3）

O探寻解题打法

定位担当

：怎样演进解题打法？

n

此步骤的目的

n

怎样贡献教练的想法

n

怎样做解题打法的选项

n

“提供资讯”招数

4）

W拟定具体行动规划

碰头

：

为何带练后没有任何的改进，或者执行结果总是不尽如人意

定位担当

：怎样促成具体行动规划？

带练总上手：

4人一组/教练、被带练者、观察员、记时和辅助观察员

四讲 有效放权和员工激励

分组碰头

：放权主要的障碍，以及怎样做好放权？

一、现况拆解和放权的价值

1．现况拆解：不喜欢放权的原因以及后果

2

．放权的价值

1）匹格玛利翁效应以及罗森塔尔实验：员工演进的高度取决于你对他们的期望

实例分享

：25岁的稚嫩培训老师的痛苦快乐成长史

2）放权对于员工的好处

3）放权对于管人者的价值

二、什么情况下放权：

1．事务二维度拆解图表（意义，能胜任性），

2．分类的要则：“现在有本领做”VS “倘若有充分的支持和指导，他们能做”

3．放权有意义的项目

三、怎样放权

1．确保对差事以及最终成功准则领会一致

2．确保对方有充分的本领和资源来完成差事

3．清晰怎样呈报进展

4．需要时提供支援

5．表述信任，夸奖成功

四、由内而外激发员工动力和潜能

1．员工诉求拆解

2．愿景练就，树立更高视角

实例分享：

亚太总裁的离别赠言

3．鼓励员工演进

4．管控实践：职场激励驱动5因素

首讲 跨部门交流协同概论（1.5小时）

分组碰头+展示：

我们在跨部门协同上面临的主要挑战以及优先排序

1．跨部门协同的意义以及面临挑战

2．跨部门协同的演进四阶段

3．跨部门协同的MMS模型

实例

：

跨部门扯皮冲突

DAY3-4

次讲 跨部门协同基石（1.5小时）

面临挑战：

1.

部门之间标的不一致，甚至KPI冲突

2.

对协同方式认知不一样，认知对立

3.

互相抱怨对方不能换位思索

4.

跨部门之间关系疏离，甚至敌对

一、标的一致，有制度：

一致性（Alignment）管控

1．锁住组织要害标的，上下对齐

2．跨部门之间，横向对齐

n

年度标的的一致性管控

n

跨部门项目中的一致性管控

抓手：

掌握真正的诉求的BAC模型

抓手：

闭环思路

二、统一认知，有语言：

跨部门协同的四种类型以及协同要则

1．服务协同：内部买方和支持部门怎样协同

实例

：

技艺经理的不当措辞

2．指导协同：专精部门和业务部门怎样协同

实例：

法务部不借助怎么办？

3．管控协同：行政和生业界务部门冲突怎样协同

实例

：报告的及时递交和怯场生产差事的冲突

4．情感协同：跨部门怎样更有成效的提供支援

实例

：帮了也白帮

抓手

：S4情景协同

操练：

跨部门知彼解己情境拆解

三、协同配合，有流程：

流程设置的目的、要则、要害步骤

四、关系强化，有存款

1．人际关系的本质：情感账户以及三大要则

实例：

为何我的主动对不到对方的积极回应

抓手：

情感账户的三大要则

2．跨部门之间关系强化的实践

三讲 由内而外的自我修炼（3小时）

面临挑战：

1.

陷入部门间纠纷，换个角度看，无尽烦恼

2.

不属于我们部门的事情，为何需要我们来做？

3.

我想协同，不过对方不想协同有什么办法

4.

跨部门协同太难了

一、双赢协同，有高度

红黑游戏

：

赢得最 高的正分

1．稻盛和夫事务/生活成功等式：思路模式的意义

2

．树立双赢协同思路

实例

：小事的斤斤计较

1）6种携手思路模式，防止零和思路

2）双赢思路，拉升管人者的高度和全局观

3

．当责意识，敢于承担：

锁住公司要害标的，躬身入局

实例：

无人看管的要害买方的资料

二、坚定果敢、有要则

视频观摩：

缺乏信心的交流

1．必要性：长期健康关系的构筑不是以退让基础

2．区分被动-坚定-强势

抓手：

成熟度公式

三、知彼解己，有先后

实例：

为何合理的支持请求会被生产部经理断然拒绝

1．知彼解己的准确含义

2

．怎样做到知彼解己

1）先后顺序是根本

2）换位思索的

RGF模型（

抓手

）

四、积极主动，有韧性

实例：

被对方领导劈头盖脸责骂

1．区分积极主动和消极被动

2．采用积极主动的语言

3．锁住影响圈

抓手：

影响圈VS关注圈

四讲 跨部门交流协同的核心办法（4.5小时）

面临挑战：

1.

鸡同鸭讲

2.

总是产生误解

3.

易于情绪化，运行层面，根本不和你讲道理

4.

看法不一致，很难达成共识

5.

容易起冲突

一、交流精要，有基础

1．资讯的内容组成

2．

交流漏斗

，怎样防止资讯衰减

3．交流流程，最容易被忽视的“编码”和“解码”步骤

实例：

和买方的N次电话确认

抓手：

交流流程

4．交流的四层标的，你说了什么并不要害

二、清晰表述，有结构

视频观摩

：

有价值的建议却得罪了很多人

1．清晰表述的

3C

要则

2．让对方听得懂、听得进的

WWM

模型

3．表述的结构，

金字塔原理的四大要则

4．表述前和表述进程中

ASSESS

评核

三、移情聆听，有温度

操练：

聆听本领测评

视频观摩

：

不在同一频道的交流（对方根本不听你讲道理）

1．区分回应和反馈，感性和理性

2．聆听的好处

抓手：

有效聆听SLENA身体语言抓手

3．区分自传式回应和移情聆听

定位担当

：XXX的抱怨

4

．怎样真正做到移情聆听

1）何为移情聆听，为何需要移情聆听

视频观摩：

移情聆听

2）移情聆听的目的

3）移情聆听的方式（流程、话术、要害）

抓手：

移情聆听的FER模型

四、要害时刻，有套路

1．关系构筑

3E

2

．怎样和不同个性的人打交道

：基于对方不同特点，采取针对性的交流招数

实例：

超级不配合、强势的技艺大牛

视频观摩：

考拉怎样搞定老虎

抓手：

怎样更好的和四种风格的人交流

3

．彼此看法不一致时，怎样有效达成一致，创造更优解题打法

实例：

据理力争引发的冲突

上手：

怎样说服对方

抓手：

达成一致三步法

4

．怎样以合适的方式反驳对方的看法

抓手：

反驳的三明治法

5

．怎样不失礼貌的拒绝不合适的请求

定位担当：

怎样对过分的请求说不

抓手：

提问式说不

6

．邮件交流+组合式交流

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博闻智咨询|龙飞老师