课程背景
我们经常说一个人毫无执行本领，也就是在事务上毫无作为，那只有两个原因：他要么不会做，要么不想做；不是没本领，就是没动力。故而，拉升员工的事务本领和事务意愿是拉升员工执行本领的要害一环。
执行本领是反映一个公司的管控水平和运作效率的要害标志，加强中基层管人人员的管控本领是拉升公司竞争力的要害措施。没有执行本领
,一切都是空谈!要想赢,执行是要害的要害!
执行本领就是一种将想法变成行动，将行动变成结果，从而保质保量完成差事的本领。执行本领的强弱因人而异，同样一件事情不同的人去做，就一线经验说，往往会产生不同的结果。透过本课的培训，强化队伍执行本领：将方略决策转化成结果的满意度、精确度、以及速度，支援公司创造永续经营的核心竞争力。
课程收益
● 认识：执行本领的含义，领会执行本领不足的原因
● 掌握：怎样拉升事务效率的办法
● 拉升：公司中基层的执行水平
● 改进：炼就一套行之有效的执行本领系统
● 激发：参训者的潜能，全力以赴、不折不扣，做一个较强执行性的人
课程大纲
第一节、掌握管控和执行本领的两大核心事务
Ø 一个定义：何为执行本领
Ø 领导和管控；带队人和管人者
Ø 两个成功管控指标
Ø 执行本领的本质：使系统有效率；使员工有成就
第二节、执行本领的核心为何？
Ø 执行就是有结果的行动，就是要结果。
Ø 公司只有给买方提供结果才能获得定单，实操中，员工只有为公司提供结果才能得到工资。
Ø 组织执行本领不佳的根本所在？只有规划，没有行动；有了行动，不见结果。
Ø 怎样拉升个人执行本领？结果导向，精心准备，执著行动
Ø 做一个执行型的英才？信守承诺、结果导向、永不言败
第三节、拉升部属执行本领之认识部属成熟度
诊断部属成熟度是管人者拉升部属执行本领所需具备的一种管控本领，支援管人者借助衡量员工在当前标的或者差事环境下的事务本领以及事务意愿，来决定采用最恰当的管控风格或者领导型态。这个单元中，你将弄懂到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同演进阶段和部属事务成熟度，从而选项采用多少指导行为和多少支持行为，来支援该员工演进相关的本领、积极性、主动性、笃定、才能，以及对组织成功做出贡献的本领。我们将重点碰头四个员工演进阶段的各自强项和需要，操练怎样诊断不同的演进阶段，你将构筑自己的
“演进阶段故事”来教导其他人研习领导模型，以此来拉升部属执行本领。
Ø 部属事务成熟度四大类
Ø 员工不同阶段对执行本领组织贡献值拆解
Ø
演进阶段
1 - 热情的初学者
Ø
演进阶段
2 – 憧憬幻灭的研习者
Ø
演进阶段
3 - 能干但谨慎的执行者
Ø
演进阶段
4 - 独立自主的完成者
Ø 一位聪明并且具升迁潜力的经理的实例
第四节、拉升部属执行本领之部属执行本领的练就
灵活性是一种本领，让管人者能自如地采用完全不同的管控型态来拉升部署执行本领。四种管控型态
——指令、教练、支持、放权——将一一展开，详细解说。你将弄懂到有效的管控本领包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种管控型态。你将研习哪些行为对于拉升员工的事务本领和事务意愿最为要害，并且借助上手采用这四种型态，去强化对于每种管控型态的纵深领会。
Ø
灵活性
——有效拉升执行本领的第二项本领
Ø 指导行为
Ø 支持行为
Ø 拆解管控以及领导行为
Ø
采用指导行为
—— 你将怎样说？
Ø
采用支持行为
—— 你将怎样说？
Ø
采用型态
1的管人者做什么？
Ø
采用型态
2的管人者做什么？
Ø
采用型态
3的管人者做什么？
Ø
采用型态
4的管人者做什么？
Ø 四种管人者型态
Ø LBA自我 - 型态灵活性评核表
第五节、队伍执行本领拉升之构筑携手伙伴关系
在这个单元中，你将操练怎样根据部属不同的演进阶段选项采用不同的管人者型态来拉升队伍执行本领。你将学到怎样在既定的情境中采用正确的管人者型态，从而支援员工拉升主动性、胜任力、执行本领和笃定心。你也将体会到不同演进阶段中的督导过度、督导不足、不匹配的管控型态所带来执行本领后果。同时，你将弄懂到怎样借助构筑伙伴关系来开启交流，和员工在怎样一起高效事务的问题上达成一致。你将研习怎样采用
“构筑伙伴关系操练”，去诊断你所管控的员工的演进阶段。
Ø 管人者型态和演进阶段相匹配
Ø LBA自我 – 执行本领管控型态灵活性评核表
Ø 督导过度和督导不足
Ø
选项活动：
LBA情境 – 我在何处理督导过度或者督导不足
Ø 管人者型态匹配情境录像
第六节、执行的制度保障：组织执行本领
4R
循环系统
构筑不倚重任何能人个人的制度，才是炼就公司组织执行本领的根本。
1、
R1(Result)
：结果定义
Ø 清晰的结果定义，就一线经验说，是执行的起点
Ø 以终为始的管控：只交换结果，不交换进程！
Ø 员工和公司关系的本质解读：商业交换关系（公司是员工的家吗？）
Ø 警惕结果陷阱：态度等于结果；差事等于结果；职责等于结果
Ø 以结果为导向的思路：底线思路；外包思路；
2、
R2(Responsibility)
：一对一责任
Ø 人一出问题，执行层面，永远先问制度
Ø 责任稀释定律：人越多，实操中，责任越少
Ø 责任跳跃定律：指导越细，就一线经验说，责任越少
Ø 责任的起点是一对一约束，归宿是流程
Ø 怎样构筑百分百责任？
3、
R3
（
Review
）：查验和跟踪
Ø 人们不会做你希望的，只会做你查验的
Ø 以事实和资料为准则的质询架构
Ø 信任多少，放权多少；放权多少，查验多少
Ø 对中国式管控的本质解读：法理情为何难以协调？
Ø 构筑开放透明的要害节点将控
4，
R4
（
Reward
）：即时激励
Ø 强调什么，执行层面，就奖励什么；奖励在哪里，方略就在哪里
Ø 奖惩权是一种要害权力，多用正强化，就一线经验说，少用负强化
Ø 对公司信念和制度关系的本质解读：一个基于人性的秘密（只会用钱激励的领导是无能的领导，也是对人性领会上的缺失）
Ø 发现员工的情感帐户
Ø 放大要害行为，积淀公司信念
第
七节、队伍
执行
力
的
交流渠道
----管控就是交流
Ø 良好交流的三大因素
Ø 语言/非语言交流方式
Ø 向上交流
Ø 向下交流
Ø 内部交流渠道
Ø 交流表述招数
Ø 怎样构筑内部交流平台
Ø 识己识人：人际交流风格测评
Ø 人际交流风格拆解
第八节、拉升队伍
执行
力必经之路
—日常时间将控的招数
Ø
良好时间将控构筑经理人成功习惯
Ø 时间将控的黄金法则
Ø 第四代时间将控的正确方式
Ø 时间将控的独特性
Ø 四象限法处理纷杂事物
Ø 事务优先顺序
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王光有老师
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