课程背景
任何一个组织在跨部门协同中会遇到诸多困难，有效破解这些问题才能助推部门间携手的顺利达成，增进公共价值，根据课程导师研究
85%的公司表示部门间常有交流不畅和协同扯皮的现象，75%的公司认为跨部门协同的最大问题是利益问题。很多公司里，单个部门内部交流协同很畅通，但一到部门和部门之间，交流就出问题，不要说是协同，仅仅是简单的事务交流，都难免争论和扯皮；部门之间，一遇到责任都相互推脱，运行层面，认为是其他部门的问题，一碰到成绩，大家争先恐后，运行层面，都觉得是本部门的功劳；一个由某部门主导的事务，其他的部门都不愿意积极主动配合，就一线经验说，多一事不如少一事……所有的上述这些问题，就一线经验说，源于部门间有一堵无形的墙，在实际应用里，职责划分的利益墙，零和博弈的观念墙，却对公司经营管控产生了极大的阻碍，增加了公司管控成本，降低了事务效率。
怎样打破部门墙，克服部门间的协同障碍，怎样突破交流瓶颈，拉升公司运作效率，增进公司的凝聚力，成为公司经营演进、管控增效的要害问题，本课将借助实例、抓手、上手、促动、教练等等方式让参训者做中学、学中悟、悟中得。
课程收益
● 统一认知：
借助体验性研习让队伍对跨部门协同构筑统一认知
● 实用抓手：
全进程辅以实用抓手，便于领会、运用
● 直面问题：
运用教练技艺，带出队伍反馈实际问题，澄清本质
●
助推协同：
借助共同标的的推演，拉升队伍对标的的认同度，助推后续协同
● 落地转化：
队伍实地共同规划标的达成路径、助推培训结晶转化
●
助推承诺：
带出队伍对跨部门协同中的自我差事开展承责
课程大纲
导入：跨部门协同的问题和意义
小组风暴：
跨部门交流的那些事
锁住问题：
参训者问题汇总
问题拆解：
为何组织亟需关注跨部门协同
实例拆解：
谁都不想负责？
首讲：认知篇
-跨部门交流协同底层推演
一、跨部门协同的概念
1. 怎样领会跨部门交流和协同
2. 为何对绩效达成如此要害
二、跨部门交流中说和听的偏差
1. 认知偏差的客观性：让交流漏网无处可漏
2.
怎样让交流有效：掌握交流中的
55387定律
三、跨部门协同的有效交流
1.
达成交流标的：协同交流中
1+2=3模型
2. 由外以及内的交流：交流冰山模型
情境还原：
失效交流和成效交流
实战上手：
一场有有效的跨部门协同交流
3. 有效交流之积极聆听
办法：
有效聆听五步法
4
.
有效交流之建设性反馈
——反馈三种形式：回放（对方）、扼要复述、确认（领会）
实例实战：
开展一场有效的反馈
四，人际关系之性格偏好
1. 人际交流中的困局：好心没有好报
思索：
怎样和不同性格同级人员交流协同
2. DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证
分组体验和研讨：
我的偏好和不喜欢的行为方式
次讲：招数篇
-跨部门协同关系处理招数
一、投资信任银行
-增加情感账户
导入：
信任是交流的基石
1. 信任银行里面是情感账户：存款和取款
小组研讨：
存款行为和取款行为
2
.
增加情感账户办法和途径
1）三维：专精、结晶、柔和语言
2）四步：尊重、接纳、领会和支持
二、换个视角思索
-领会他人感受（五种视角看世界）
视角
1：我的视角
视角
2：他的视角
视角
3：摄像机视角
视角
4：叠加时间视角
视角
5：系统的视角
情境实例还原：
一个故事的五种诠释
三、标的共识共担
-及时交流落实
实例碰头：
标的和交流
导入：
标的的定义和领会
1
.
公司标的的五个层级
层次
1：公司的使命和宗旨
层次
2：公司层方略标的
层次
3：职能层方略标的
层次
4：部门标的
层次
5：个人标的
2
.
标的拟定的四大维度
维度
1：财务维度
维度
2：买方维度
维度
3：研习演进维度
维度
4：内部营运维度
法则：
设定标的五要则
3
.
跨部门标的协同法
1）设定：一页纸标的设定法
2）打法：拟定措施和行动规划
3）执行：RACI法制作队伍共担责任落实表
4）跟踪：跨部门航管
四、管控部门冲突、推进双方携手
1. 竞争：自己有优势，有利于彼此演进
2. 携手：彼此互补相互取长补短
3. 回避：不利于彼此容易影响更大格局
4. 迁就：处于弱势需要对方支持对于我方利益对方
5. 妥协：相互有利有弊彼此都很强势
抓手：
冲突处理模型
实例复盘和研讨：
怎样扭转一场失败的部门冲突
队伍输出：
怎样合理运用五种打法化解冲突
三讲：实战篇
-跨部门协同问题破解之道
一、个人层面：跨部门协同四步骤法
要点：
明晰目的
第一步：厘清事实
1）弄懂到当下为止的所有事实经过
2）反思携手要则和惯例
3）和相关人员开展交谈，弄懂想法和感受
第二步：思索决定
1）整合全部事实，拆解相互关系
2）结合规章制度，考虑多种措施
3）明晰其对目的、本人、职场、绩效的影响
第三步：采取措施
1）基于携手目的的选项措施
2）超出权限要向上报告
3）注意时机，在实际应用里，不推卸责任
第四步：确认结果
1）及时确认采取措施后的结果
2）结果、相互关系是否有了改进
3）采取的措施对双方绩效的有利性
俩俩上手：
化解一场部门间冲突让彼此协同
二，业务层面：跨部门协同会议场域构筑
1. 跨部门会议的困境：不理想的状态有哪些
2. 让会议议程得以落实：构筑参与者责任
3
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会议七大程序构筑赋能高效协同会议
第一步：构筑亲和
第二步：征询议程
第三步：锁住结晶
第四步：逐个探讨
第五步：行动方案
第六步：价值收束
第七步：欣赏感谢
队伍实战：
一页纸准则化会议法
三，组织层面：跨部门协同五维度法
1. 搭建网络系统，拉升协同效率
2. 倡导健康信念，持续促成落地
3. 完善责任架构，法治人治结合
4. 设立会议制度，拉升协同效率
5. 规定交流制度，打通横向障碍
队伍研讨：
从本部门出发可采取方案有哪些
研习收束和行动：
1）小组研讨：课程习得和价值
2）个人行动：
标的和
KISS
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|金刚老师
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