课程背景
众多公司管人者往往是从技艺走向管控，原本在专精岗位干得不错，事务态度积极，转为管控岗位后，各种新的问题呈现：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责对内对外各种事情。原来是听人指挥，现在要持续地向上级请示、和同级商量、对下级指导。
一个部门或者队伍能否高效良性运转的要害在于管人者，而管人者能否担负起这个使命则在很大程度上取决他对自己的定位定位。由于公司规模的扩大，人际关系日趋复杂，加上公司给予他某些法定地位和职权，现在的管人者往往不再只担当单一定位，而是同时担当着多种定位。
《管人者的定位认知和定位》是出色公司管人者的基础必修课。意义不言而喻，希望借助课程的系统训练让参训参训者具备正确的管控定位认知，迅速转变管控定位，弄懂自我才能领导他人，掌握清晰、认知自己的定位的办法，能支援自身顺利完成事务使命。成功达成从专精英才向管控高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管人者。
课程收益
●
统一认知
：参训者弄懂管控的定义、明晰自身的定位
●
定位转身
：让参训者掌握应转变的定位
●
职责明晰
：管人者管控中的基本立场和职责
●
观念重塑
：管人者在事务中应具备和事务态度
●
组织认知
：管人者对组织有正确的领会
●
组织管控
：掌握组织运作的四大要则
●
核心本领
：七大核心本领支持管人者
课程大纲
工作坊破冰：
定位认知工作坊
——海报站位
第一篇：管人者之定位认知和转变
首讲：认知的转变
实例：
苦恼的范明
思索：
卓越个人贡献者为何无法胜任管控岗位？
一、理念认知转变
1. 从技艺想管控转变中的沟沟坎坎
2
.
从个人贡献者到队伍管人者的三次转变
1）从独立贡献者到队伍管人者转变
2）从队伍管人者到队伍经营者转变
3）从队伍经营者到队伍带队人转变
情景结合：
参训者个人真实实例调研或者实地分享穿插
训战活动：
从范明的处境到自我检视
活动抓手：
管控情境问题破解桌布
二、管控认知转变
导入：
组织的目的、标的
1. 人力资本管控的三个层面：抓手、动机、合理
2. 构筑组织本领的杨三角：员工思想、员工本领和员工治理
3. 管控态度到管控行为的转变：人性的视角和理性的视角
办法：
管控的
PDCA进程
情景结合：
参训者个人真实实例调研或者实地分享穿插
训战活动：
管控转变共创活动
活动抓手：
个人认知转变共创桌布
次讲：管控定位的转变
导入：
管控的职责：管人者是借助他人来达成标的
一、不同定位对管人者的期望
1. 上级：队伍业绩、承接标的、培育英才
2. 下级：支持、赋能、资源、交流
3. 同级：协同、尊重、共同破解难题
4. 买方：领会、尊重、时效、服务
二、管人者不同的立场和差事
1. 对上级：领会辅佐、成就上司
2. 对下级：标的规划、管控执行
3. 对同级：协助支持、队伍携手
4. 对买方：收集反馈、服务及时
三、为何需要转变定位
导入：
定位转变思索为题的角度就发生转变
1. 事务内容的改变-从专精本领到队伍管控
2. 从单一定位到多种定位平衡
四、十种定位让转变自然发生
1. 人际关系定位：代言人、带队人、协调者
2. 资讯传递定位：聆听者、传播者、发言人
3. 管控决策定位：创业者、资源分配者、冲突管人者、谈判者
训战活动：
管控定位识别卡交流分享
活动抓手：
管控定位识别卡
活动抓手：
管人者
—转型共创桌布
三讲：管控态度的转变（管人者的六种基本态度）
导入：
态度决定一切
态度
1：积极达成的意愿
态度
2：打破现况的变革意识
态度
3：效率、成效意识
实例：
老妇人和泰勒
态度
4：科学的办法
态度5：周全的判断
态度
6：意识性的管控
训战活动：
出色管人者画像
活动抓手：
管控角画像桌布
第二篇：管人者之事务转变
首讲：管人者之事务内容转变
导入：
管人者管控什么？
一、
组织的基本形态
1. 组织架构：一张上下关系的地图
2. 组织分工：一种怎样协同的关系
3. 组织要则：一种彼此携手的边界
二、组织管控四项基本要则
要则一：命令系统的统一
实例研讨：
对张经理的指示
要则二：管控将控的幅度要适当
实例研讨：
招工部门谁来管
要则三：分配和接受差事的心态要一致
实例研讨：
一项新差事
要则四：管人者要充分放权
实例研讨：
洪主管的不满
次讲：管人者之事务本领转变（管人者需要具备的的三项基础本领）
导入：
从专精本领到管控本领；从自我管控到管控队伍
本领一：情绪管控本领
1. 自我觉察：弄懂自己的个性
2. 同理心：领会他人
3. 自我管控：调节情绪
4. 关系炼就：有效连接他人的情绪和感受
实例研讨：
怎样面对部属的哭闹
本领二：权责明辨本领
导入：
职责清晰、差事明晰，执行方可到位
1.
责任人：
“做”者-即执行人
2. 负责人：最终负责人的人
3. 被咨询人：必须被咨询并征求意见的人
4. 被通知人：必须被告知的人
实例研讨：
怎样将差事落实到人
本领三：高效开会本领
1. 开好会：会开会才能带队伍
2. 要准备：会前准备事半功倍
3. 高效开：六步骤开会开的对
4. 会后追：要想结晶必须追追
5. 被通知人：必须被告知的人
课堂操练：
一页纸会议法
三讲：管人者之管控精力的转变
导入：
管人者精力管控心得分享
一、怎样拉升管人者的生产力
导入：
生产力
——正确的时间、正确的方式，做正确的事情
1. 探索：更有生产力对一个管人者意味着什么
2. 反思：我们每天的精力都落在哪些经过上了
3. 办法：投入和产出比（锁住在高回报经过上）
二、锁住
“高回报活动”
拆解：
让管人者锁住高回报活动的价值
实例研讨：
吉克韦尔奇的一天事务清单的启示
1
.
围绕四个维度列出自己事务中的要害事项
抓手：
事务清单
维度
1：以自身事务职责为中心
维度
2：以买方为中心
维度
3：以公司绩效标的为中心
维度
4：以本领拉升为中心
2.
识别我们的干扰因素
第一步：给清单经过对绩效贡献度打分
第二步：找出低分值项，并采取措施
要点：
将我们的精力都用在
“高回报活动”中
课堂实践：
列出自己事务中高呈报清单
研习收束和行动
小组研讨：
课程习得和价值
个人行动：
标的和
KISS
课程收束：
管人者宣言桌布
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|金刚老师
适合谁听
中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。