课程背景
随着当前国际经营环境的白热化竞争，任何体制的公司都无可防止地进入到惨烈的竞争洪流之中，从前那种
「只要喊喊口号，说说标的，就能够轻轻松松取得成功的轻松论」
在这个时代显得那样的苍白而无力。任何公司要想活下去(先别说演进)，倘若不能兢兢业业的拉升执行本领，将每一个事务细节打磨至高效并且动态，很快地就会消失在公司清单中。
执行本领培育的标的是协助公司界的主管们充分运用既有的资源，迅速拉升应变的本领，掌握前瞻性的打法方向，以有效的执行管控差事；使公司组织的运作更具前瞻视野、竞争的实力以突破公司营运的瓶颈并拉升管控的绩效。我们经常在探讨︰
为何公司宏伟的蓝图在现实执行中显得如此的苍白！
为何公司完善的管将控度在现实执行中显得如此的无力！
为何老板具备庞大的人员队伍在现实执行中显得如此的无助！
为何公司在管控拉升方面投入如此之多，在现实执行中收获却如此之少！
为何
……？这就是——执行不力！
缺乏执行本领是许多公司的通病，怎样拉升执行本领是每一位公司带队人面临的一项极其要害的差事。可是以往的执行本领培训过度强调理念、意识，较未能清晰指出拉升执行本领的可操作手法，导致上过课之后，虽说懂了一些道理，但仍然陷入到杂乱无序的日常事务漩涡之中，执行本领却未见显着拉升。
本课将带您透析公司执行本领，从理念的探讨之后，更集中精力在以具体的实例以及抓手，带出大家构筑一套能够立即操作的执行本领拉升战术，以便于能彻底拉升公司的执行本领。
课程收益
1、 构筑公司领导人员对执行本领的正确认知和领会
2、 将领导人的关注点放在四大执行本领拉升纪律的修练上
3、 有效带出领导人构筑一套立即可行的执行手段
课程大纲
一、
开场游戏：从游戏看我们的执行本领
² 碰头：我们的执行本领怎么啦？
二、
执行的意义
---
三分方略，七分执行
1. 何为执行本领
- 何为执行、执行本领
2. 为何需要执行
- 执行是公司成功的要害要素
- 执行是一门学问
3. 实例碰头
- 想想这些对比？
l 丰田汽车VS福特汽车
l 沃尔玛VS家乐福
l 华为VS中兴通讯
l 海尔VS中国其他白家电集团
l 平安VS其他国内保险公司
4. 高执行本领带队人的定位
- 领导人的核心差事就是拉升组织的效益
- 任正非在要害会议经常提出的问题︰华为还有多久会倒闭？
- 领导人必须炼就公司的执行本领信念
- 柳传志提出的领导人的三大重点事务
三、
拉升组织的执行本领的四项修练
1. 第一项修练︰锁定最要害的标的
- 专注才能产生应有的效益(成功公司以及领导人的致胜推演)
-
让
“要害”战胜“急迫”→从日常事务的漩涡走向打法标的
- 克服自己的思路和行为习惯(行动惯性导致的执行缺失)
- 让创意为公司的要害标的卖力(有价值的创意怎样激发)
- 要害标的拟定的三大要则
² SMART要则
² SMT-ABC要则
² 5W2H要则
- 怎样锁定最要害的标的
² 考虑所有可能的要害标的
² 依影响度开展排序
² 检验排序较高的相关构想
² 定义真正的要害标的
² 锁定要害标的，专注并且重复
- 思索和碰头︰找寻我们的要害标的
- 其他理论或者抓手的协助思索︰方略地图
2. 第二项修练︰从领先指标下手
- 何谓滞后指标？(滞后指标式管控将决定权交给了太多外在因素，导致执行本领不佳)
- 何谓领先指标？(领先指标式管控将决定权抓在自己手上，决定了执行本领的超前)
- 谷歌、阿里等等成功公司的领先指标实例探讨
- 怎样拟定领先指标
² 考虑所有可能的领先指标
² 依影响度开展排序
² 检验排序较高的相关构想
² 定义真正的领先指标
² 锁定领先指标，专注并且重复
- 碰头︰我们能找出那些滞后指标和那些领先指标？这些指标怎样启发我们拉升执行本领？
- 其他理论或者抓手的协助思索︰要害价值链拆解
3. 第三项修练︰设置醒目计分板
- 作战沙盘对于战场胜负的要害影响
- 全脑思路的协助︰理性数字加上系统关系的呈现
- 用仪表板的观念来显示经营和执行状况
- 运用竞赛活化组织的竞争气氛，拉升执行本领
- 怎样拟定计分板
² 选项相关监测主题
² 规划计分板格式以及内容
² 构筑专属计分板
² 持续更新
- 计分板规划要则
² 简单易懂
² 图表并呈
² 采用者规划
² 自行追踪
- 碰头和实践︰我们怎样规划我们的计分板
4.第四项修练︰落实当责
– 负责和当责的区别
– 怎样启动当责︰
² 定期举行会议
² 评价要害标的达成状况
² 检讨计分板成绩(从成败中研习)
² 激发每一位成员的自动承诺
– 碰头和实践︰我们应怎样启发员工的当责精神
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培训时间：
2天
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王国兴老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。