课程背景
生产中层主管、班组长在公司中担当着生产组织者、参与者、执行者的多重定位，是公司各项事务达成的要害。制造公司的各项管控，大多以实地管控为基础并且借助实地来达成。作为实地管控的一线指挥者，在生产和管控中担当着要害的定位，他们本领水平的高低直接影响到货品的质量、成本、交期，效率，安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些要害差事，还要上下交流协调，管控好队伍，需要有较高的管控本领和交流本领！但
是即便如此！生
产
现
场还
是会出现这样，在实际应用里，那样的
冲突
现象！
（例
如：员工不愿意从事
班
长安
排的
事务，
双
方发生
冲突
！
员工和员
工
之
间由于事务量或者事务内
容
的问题发生冲突！员
工
对公司的伙食
不
满意，和食堂人
员
发生冲突！员
工
对人事管将控度
有
意
见
，某一天和
管
理的保安发生了冲突！
）因
此身为公司出色的实地
管
理人员
是
没有办法回避冲突的！只
能
客观
的
正视
它
分
析它
然
后解
决
它！其
实冲突
管控是一门
学
问，
出
现冲突并不可怕，
要害
是怎样有效化解
！任
何冲突都是有解题打法的！当
冲突
出现时
，
我们如
何化
冲突为共赢呢
？
课程收益
正
确
认
识实地冲突
化
解
冲突
的智慧
冲突
时的有效交流
正
确
处
理冲突的
四
大
步骤
课程大纲
实例导入：
李主管
当
时该怎么办
？
第一章
管控
&
领导
成功公司的三大要决：方略、管控、英才
管控的定义
有效的管控指的是
管控各项资源：人、时、地、物、财、买方、技艺、资讯、供货商
管控适当的办法：
PDCA
、流程、准则、图表
管控标的订定：
SMART
要则
管控组织标的：质量、成本、交期、士气、安全、服务等等
管控的各项活动：规划、组织、协调、将控
管人者的各项事务内容
管人者和带队人的共同点和不同点
出色的带队人在管控时：既要科学性，更要艺术性
实例碰头：倘若你是部门经理，你会怎么处理？
领导在队伍中的价值和作用
高效领导的九大特质
高效领导的必备事务素质：危机意识、交流、规划、资源、平常心
第二章
化
解实地冲突的
招数
2.1
我们
是要
竞赛还
是要
共赢
？
2.2
化
解实地冲突的要则：
2.3
如
何达成统一
2.4
处
理冲突的要点
2.5
化
解实地冲突的
招数：
回避
强
制
支
配
迁
就
折
中
等等
第三章
激励队伍的本领
3.1
队伍的基本条件
3.2
高效队伍说明图
组织架构的特征
3.4
稳固的组织架构和事务关系
3.5
事务关系的几个效应
3.6
激励队伍士气的四个要则
告之事务情况
鼓励优良行为
异动事先交流
发挥潜能志向
实例操练
以独特的个人对待部属
交流的定义
交流的渠道
交流在管控中的作用
交流的管控效应：交流位差效应、雷鲍夫法则
交流的行为和比例：听、说、读、写
你会
“聆听”吗？
在管控中怎样成为一个好听众？
聆听的层次：积极聆听、择而听之，假装聆听、听而不闻
积极聆听益处和要则
一些良好和不良的聆听行为
实例上手：倘若你这样聆听会发生什么？
怎样有效的
“说”
有效说的办法
有效
“说”的四不要则：不补充、不怀疑、不打断，不纠
第四章
正
确
处理冲突的
四大步骤
4.0
身为中层主管碰到以
下
冲突该
“怎么办？”
公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
这个月生产差事重，需要员工配合加班
有两个部属在事务实地争吵起来
员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！
大部分员工对搞
5S
不领会
连续几个员工跑来请假！说
“身体不舒服，要请假”
破解冲突的四阶段法
4.2
第一阶段：掌握事实
详查过去的资料
找出相关规则和惯例
找有关人员谈话
聆听当事人的依据和感受
应掌握全部事情经过
第二阶段：思索措施
整理事实
拆解事实间之间联系
根据事实，就一线经验说，找出可能采取的措施
必须符合公司规定和方针
评核措施对目的、对当事人、对其他部署，对生产的影响切忌以偏概全地下决定
第三阶段：施行措施
应该自己去做吗？
需要别人支援吗？
该向上司报告吗？
执行时机恰当吗？
4.5
第四阶段：确认结果
1.
什么时间确认？
2.
确认多少次
?
3.
当事人的事务态度、其他部属的反应，产量品质是否变好？
每个阶段讲授结束后，都会有准则实例或者贵司实际实例的操练
掌握问题的办法
问题的类型
预想型：政策、规章变动前，落地时，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的事务情绪。
挑战型：问题出现况况或者是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、破解。
第五章
答疑和碰头
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|周新奇老师
适合谁听
中层主管、班组长、工段长、车间主任、技艺主管、新任主管以及希望参与管控事务的人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。