课程背景
生产部门的中层主管在公司中担当着生产组织者、参与者、执行者的多重定位，是公司各项事务达成的要害。制造公司的各项管控，大多以实地管控为基础并且借助实地来达成。作为实地管控指挥者，在生产和管控中担当着要害的定位，他们本领水平的高低直接影响到货品的质量、成本、交期，效率，安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些要害差事，还要上下交流协调，管控好队伍，需要有较高的管控本领和交流本领。日本制造业的高速演进，主要得益于对实地管控和实地管人人员的高度重视。放眼于未来，立志成为一流管控水平的公司，应该将练就和拉升一线主管的事务本领作为事务中的一个重点。
课程大纲
实例导入
第一章
生产主管定位认知的本领
1.1
何谓管控
1.2
生产主管的管控内容
1.3
生产主管的定位类型
1.4
生产主管的素质要求
1.5
认识生产主管的权力和责任
1.6
生产主管的日常管控要求和事务使命
第二章
生产主管的队伍建设和队伍激励
2.1
历史人物用人之道
2.2
韩非子
.
八经
2.3
怎样选人
2.4
考人九字
2.5
不同性格看管控
2.6
不同类型的人员应有不同的事务定位
2.7
高效队伍说明图
2.8
事务关系的几个效应
2.9
激励队伍士气的四个要则
告之事务情况
鼓励优良行为
异动事先交流
发挥潜能志向
实例操练
以独特的个人对待部属
第三部分：生产主管怎样拉升交流本领和招数
3.1
交流的定义
3.2
交流的渠道
3.3
交流在管控中的作用
交流的管控效应：交流位差效应、雷鲍夫法则
交流的行为和比例：听、说、读、写
3.4
你会“聆听”吗？
在管控中怎样成为一个好听众？
聆听的层次：积极聆听、择而听之，假装聆听、听而不闻
积极聆听益处和要则
一些良好和不良的聆听行为
实例上手：倘若你这样聆听会发生什么？
3.5
怎样有效的“说”
有效说的办法
有效
“说”的四不要则：不补充、不怀疑、不打断、不纠正
3.6
中层主管必须构筑的交流管道
为何要常和你的领导交流
一般和领导的交流事项
和领导交流应秉持的要则
怎样向顶头上司呈报事务
为何要常和你同事交流
和同事交流应秉持的要则
说服同事的招数
为何要常和你的部属交流
和部属交流可达成的目的
一般和部属交流的要则
实例碰头：愤怒的部属我们该怎样交流？
怎样正确下达事务指令？
传达事务指令的注意事项
改正部属错误的利器：批评
建议性批评的七大要则
实例碰头：针对部属的错误你会怎样批评？
3.7
交流进程中的语言和非语言的忌讳
第四章
生产主管处理人事冲突问题的本领
4.0
身为主管碰到以下问题该“怎么办？”
公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
这个月生产差事重，需要员工配合加班
有两个部属在事务实地争吵起来
员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！
大部分员工对搞
5S
不领会
连续几个员工跑来请假！说
“身体不舒服，要请假”
破解难题的四阶段法
4.2
第一阶段：掌握事实
详查过去的资料
找出相关规则和惯例
找有关人员谈话
聆听当事人的依据和感受
应掌握全部事情经过
第二阶段：思索措施
整理事实
拆解事实间之间联系
根据事实，具体来看，找出可能采取的措施
必须符合公司规定和方针
评核措施对目的、对当事人、对其他部署，对生产的影响切忌以偏概全地下决定
第三阶段：施行措施
应该自己去做吗？
需要别人支援吗？
该向上司报告吗？
执行时机恰当吗？
4.5
第四阶段：确认结果
1.
什么时间确认？
2.
确认多少次
?
3.
当事人的事务态度、其他部属的反应，产量品质是否变好？
每个阶段讲授结束后，都会有准则实例或者贵司实际实例的操练
掌握问题的办法
问题的类型
预想型：政策、规章变动前，运行层面，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的事务情绪。
挑战型：问题出现况况或者是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、破解。
聆听依据和感受的六要则
以对方为中心
不可和他争论
不要中途插话
不自以为知道
尽量让对方说
做个耐心的听众
第五章
生产主管对问题员工管控
5.1
你有这样的部属吗
?
5.2
功高盖主怎样管
5.3
有靠山的怎样管
5.4
标新立异的怎样管
5.5
闷葫芦老黄牛怎样管
5.6
挑剔爱发牢骚的怎样管
5.8
不在乎钱的怎样管
5.9
没有责任心的怎样管
5.10
眼高手低的怎样管
5.11
不听话的怎样管
5.12
实例拆解
第六章
答疑和碰头
老师简介
Introduction to lecturers
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