主管的角色认知 & 团队建设

定位认知：管控

&

领导

成功公司的三大要决：方略、管控、英才

管控的定义

有效的管控指的是

管控各项资源：人、时、地、物、财、买方、技艺、资讯、供货商

管控适当的办法：

PDCA

、流程、准则、图表

管控标的订定：

SMART

要则

管控组织标的：质量、成本、交期、士气、安全、服务等等

管控的各项活动：规划、组织、协调、将控

管人者的各项事务内容

管人者和带队人的共同点和不同点

出色的带队人在管控时：既要科学性，更要艺术性

实例碰头：倘若你是部门经理，你会怎么处理？

领导在队伍中的价值和作用

高效领导的九大特质

高效领导的必备事务素质：危机意识、交流、规划、资源、平常心

第二章 激励队伍士气的四个要则

告之事务情况

何为事务中的告之事务情况

让新加入队伍中的员工清楚自身的事务岗位

责任为何？为何公司设定这个岗位？这

个岗位的事务标的有哪些？做到什么程度表示事务是做到位了？不该有的行为有哪些？你对他的期望有哪些？

何为《岗位职责说明书》

实例：某公司实地组装岗位员工告知事务情况

实例：某公司仓库发料岗位员工告知事务情况

实例：某公司

IPQC

进程查验岗位员工告知工

作情况

操练：岗位作业说明情境上手

鼓励优良行为

员工为何而事务？

让队伍员工们认识到我是有价值的

!

队伍中的激励效应：比马龙效应

鼓励优良行为模型：描述行为，阐明结果、引

用事例、表明期望

实例

1

：某员工见义勇为公然制止某人的偷窃行为你怎样当众表场

实例

2

：某员工主动留下来加班，让订单按照时交货你怎样表扬激励

实例

3

：某员工善于观察及时发现了货品上质量隐患防止了有缺陷的货品流到买方处，你怎样有效激励

操练：激励部属模型训练

变动事先交流

队伍成员中的员工类型

队伍员工中的资深员工

资深员工最需要的为何？

-

尊重

变动事先交流的有效定义

为何要做好变动事先交流？

实例碰头

:

为何张主管的订单安排，会引起

部属两个领班的抗拒？

情景还原：倘若你是张主管你会怎样交流？

有效交流模型：轻松的开场、简明扼要的说明情况、信任和称赞、聆听对方的想法、询问、反馈、达成共识、期望结束

操练：交流模型的有效训练

发挥长处潜能

实例说明：个性化的队伍成员

以独特的个人对待部属

怎样观察队伍成的潜在本领？

看人十字真决

不同性格的队伍成员适合的事务定位

第三章

主管

怎样处理人事冲突问题

4.0

身为主管碰到以下问题该“怎么办？”

公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产

这个月生产差事重，需要员工配合加班

有两个部属在事务实地争吵起来

员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！

大部分员工对搞

5S

不领会

连续几个员工跑来请假！说

“身体不舒服，要请假”

破解难题的四阶段法

4.2

第一阶段：掌握事实

详查过去的资料

找出相关规则和惯例

找有关人员谈话

聆听当事人的依据和感受

应掌握全部事情经过

第二阶段：思索措施

整理事实

拆解事实间之间联系

根据事实，运行层面，找出可能采取的措施

必须符合公司规定和方针

评核措施对目的、对当事人、对其他部署，对生产的影响切忌以偏概全地下决定

第三阶段：施行措施

应该自己去做吗？

需要别人支援吗？

该向上司报告吗？

执行时机恰当吗？

4.5

第四阶段：确认结果

1.

什么时间确认？

2.

确认多少次

?

3.

当事人的事务态度、其他部属的反应，产量品质是否变好？

每个阶段讲授结束后，都会有准则实例或者贵司实际实例的操练

掌握问题的办法

问题的类型

预想型：政策、规章变动前，换个角度看，预测可能会发生的问题

感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的事务情绪。

挑战型：问题出现况况或者是已有部属提出反应。

恶化型：已造成事故，要立刻面对、破解。

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博闻智咨询|周新奇老师