课程背景
随着市场竞争的日益加剧，公司只靠维持现况的执行系统越来越不能满足持续变化的市场诉求，因而团
队协同式的破解难题方式
也越来越受到公司的重视。本课借助讲师解说、实例拆解、小组碰头、参训者操练、
定位担当、带出技
术等等最
新教练
式授课方式，给你带来全新的思路视角，让深陷跨
部门管控
困扰的你
蓦然回首
，茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调怎样将管控抓手和招数运用到实际的跨
部门
解
决的问题
中去，落地时，专
门教你
如
何
在管控进程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等等具体问题。
课程收益
对公司而言，我们确保参训者在培训完成后，大家能用同一种理念，同一种办法，同一种图解，运行层面，同一种表格来完成跨部
门问题
。
2
、参训的每一位参训者培训后都将练就成具备以下必备的,
三种本领：
A
、跨
部门协同
的
理论基础
B
、破解
问题的有效拆解抓手
C
、心理建设
、换位思索，
充
分考虑
对
方的利益诉求
D
、借助成
立的临时队伍，完成工厂管控差事
“今天培训结束，落地时，明天开始动手。”---
培训就是为了改变理念，将所学到的管控抓手运用到平时的事务中去。“没有图表就是没有管控，没有数字就是没有将控”
课程大纲
什么
是
跨
部门问题？什么
是
跨部门
领导
？
什么叫跨部门问题
跨部门问题的基本特征：一次性、独特性、标的的明晰性、开放性等等
跨部门问题和日常运作的区别
跨部门问题管控的定义
实例讨
论：小陈是
某家
世
界
500
强企
业
的
质量工程师，就一线经验说，
面
对
总
部
的质
量
投
诉！
他如
何在
20
天
内整
合
生产部、技
术
部、等等相关责任部门
，
牵头
完
成
质
量客诉回
复
？
何为跨
部
门
领导？
跨
部门领导
特
点
跨部
门领导
心
里的有效建设
如
何
练就
跨部门领导
“
换位思索”
的
有效本领
跨部门问题管控队伍：跨部门问题干系人，跨部门问题发起人、跨部门问题领导
、跨部门问题成员等等
跨部门问题领导
的学识和本领要求
跨部门问题领导
的必备素质
跨部门问题管控的基本思路：复杂的事情简单化、简单的事情可视化、可视的事情准则化、准则的事情模块化、
模块的事情责任
化
跨部门问题管控程序：启动
–
规划
–
施行
–
将控
–
收尾
跨部门问题启动、规划、将控、施行
跨部门问题启动
何为跨部门问题范围
跨部门问题范围说明
跨部门问题范围的约束条件
跨部门问题范围拆解步骤
跨部门问题的
SMART
的标的要则：明晰具体、可衡量、可接受、现实可行、时间限制
成立跨部门问题队伍
构成跨部门问题队伍的六大要素
高效跨部门问题队伍的成员构成：策划者、协调者、执行者、决策者、技艺专家、督导者、革新者、外联者
队伍成立期跨部门问题领导
必须考虑的
不同性格队伍成员的管控和定位
怎样
点然
个
性化跨部
门
队伍成员
孔雀型成员融入队伍的招数
定位
担当：
你
想让
新
来的大学生小陈帮你写篇讲演稿
白鸽型成员融入队伍的招数
定位
担当：
你
想让质量部
出货
检验的李佳协助对出货
单据多复合一
次
猫头鹰型成员融入队伍的招数
定位
担当：
你
想让管仓库的王丽每月多
打
印一
份
库存报表
给
你
老鹰型成员融入队伍的招数
定位
担当：
你
想让下道工序
的
李班长，实操中，抽出时间对
本
部门的新员工
做产
品培训
跨部门问题领导
成立队伍的步骤
跨部门问题规划和施行
脑力风暴：定义、时机、要则、实例
WBS –
事务分解结构：定义、作用、办法、分解思路、实例
事务排序法：定义、办法、具体步骤、实例
要害路径法：定义、具本步骤、作用、实例
甘特图：定义、实例、
跨部门问题将控
查验表：定义、步骤、实例
5 Why
：定义、步骤、实例
树图：定义、步骤，实例
GROW:教练
模型
定期跨部门问题协调会议
定期跨部门问题报告会议
跨部门问题收尾
跨部门问题
的
冲突管控
何为跨
部门交流时的
冲突
冲突效应
：平等位差效应
冲突的行为和比例
你会
“聆听”吗？
怎样成为一好听众
积极聆听的要则
一些良好的聆听行为
怎样有效
“说
”
有效
“说”的办法
有效 “
说
“的招数：赞美对方、移情入景、轻松幽默、求同存异、纵深浅出
有效
“说”的四不要则：不怀疑、不补充、不打断、不纠正、不欺骗
跨部门问题领导
担当的冲突定位：促成者、聆听者、解释者、谈判者、协调者，仲裁者、报告者
跨部门问题领导
必须具备的化
解
冲突素质
跨部门问题领导在冲突上必须要做的
跨部门问题需要同事冲突的事项
和同事冲突秉持的要则
冲突中的
“换位思索”
和同事冲突的招数
跨部门问题需要和部属冲突的事项
和跨部门问题队伍成员冲突达成的目的
菠菜要则：报告、联络、协商
何为跨部门问题冲突
跨部门问题冲突的六大原因：进度规划、资源分配、优先级别、技艺看法、行政导向、人际关系
破解冲突的五项招数：强制执行、主动化解有，让步妥协、调和斡旋、拖延回避
跨部门问题解
决
进程的激励招数
何为激励
激励的作用
激励的要则
管控常用的激励招数
–
同仁压力
管控常用的激励招数
–
强化行为
管控常用的激励招数
–
责任锁住
管控常用的激励招数
–
内酬动机
管控常用的激励招数
–
权威影响
管控常用的激励招数
–
感觉剥离
管控常用的激励招数
–
让步效应
第五章
答疑和碰头
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|周新奇老师
适合谁听
公司各级层主管：如部门领导、部门主管、课长、系长、主任等等各跨部门问题管控和推行人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。