课程大纲
第
一章
队伍携手
实例碰头：新任主管李明基为何会陷入困境？
队伍的定义
构成队伍的六大要素
队伍就好比木桶
碰头：队伍和团伙有什么区别
？
高效队伍的特征
高效队伍的成员构成：决策者、策划者、执行者、革新者、督导者、外联者
不同成员在队伍中的作用
炼就高绩效队伍的阶段：成立期、动荡期、稳定期、高产期、变革期
成立期的队伍特点
队伍成立期领导必须考虑的：潜在成员本领和特技探寻？
考察潜在队伍成员本领之技艺
不同性格的队伍成员：孔雀、白鸽、猫头鹰、老鹰
不同性格队伍成员的事务定位
实例碰头：你会选项谁？
队伍成立期的领导风格
–
命令型
动荡期的队伍特点
怎样带领队伍渡过动荡期
动荡期个性队伍成员的管控招数：低本领、低意愿
动荡期个性队伍成员的管控招数：低本领、高意愿
动荡期个性队伍成员的管控招数：高本领、高意愿
动荡期个性队伍成员的管控招数：高本领、低意愿
队伍成立期的领导风格
–
教练型
稳定期的队伍特点
队伍稳定期的领导风格
–
指导型
高产期的队伍特点
队伍稳定期的领导风格
–
放权型
变革期的队伍特点
炼就高效队伍的进程回顾
第二章
有效交流
交流的定义
交流的渠道
交流在管控中的作用
交流的管控效应：交流位差效应、雷鲍夫法则
交流的行为和比例：听、说、读、写
你会
“聆听”吗？
在管控中怎样成为一个好听众？
聆听的层次：积极聆听、择而听之，假装聆听、听而不闻
积极聆听益处和要则
一些良好和不良的聆听行为
实例上手：倘若你这样聆听会发生什么？
怎样有效的
“说”
表
达
的有
效模型
:
一
，
简明扼要
阐明主题
，
二、选项性说
明细
节
，
三
、
澄清词
义，四
，举例，
五
、重复主题，
六
、核实领会
实例上手：陈
主管
在
会议上该怎样表述
？
有效
“说”的四不要则：不补充、不怀疑、不打断、不纠正
中层主管必须构筑的交流管道
为何要常和你的领导交流
一般和领导的交流事项
和领导交流应秉持的要则
呈报
事务的有效模型：
一
、
说
明来意
，
二
、阐明
看法或者建议。三
、说
明
原
因或者依据
。
四
、展示
事实依
据
。
五
、强调
观
点或者建议
为何要常和你同事交流
和同事交流应秉持的要则
说服同事的招数
变动
事
先沟
通模型：
轻
松开场、简明扼要说明现况
、
信任和称赞、
反馈
、
询
问、聆听、达
成
共识、期望
结束
实例上手：李
主管
如
何和王主管协调
物
料发放的事情
？
为何要常和你的部属交流
和部属交流可达成的目的
一般和部属交流的要则
实例碰头：愤怒的部属我们该怎样交流？
怎样正确下达事务指令？
传达事务指令的注意事项
改正部属错误的利器：批评
建议性批评的七大要则
实例碰头：针对部属的错误你会怎样批评？
交流进程中的语言和非语言的忌讳
第
三
章
答疑
和
讨
论
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|周新奇老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。