课程收益
在职业演进的某个阶段，许多技艺人员必须决定是继续沿着技艺路线演进或者是走向管控演进路线；在公司成长的进程中，某些技艺人员会提拔到管控事务岗位；科技型公司的数量和规模日益增加，使得越来越多的创业技艺人员进入到管控领域。不过我们经常会发现，当一个技艺人员拉升到管控岗位后，得到的结果是失去了一个出色的技艺人员，增加了一个不称职的经理。
出现这种现象的原因之一技艺和管控需要不同的破解手段。破解技艺问题是以科学事实为基础的，而大多数技艺问题有正确的答案，实操中，科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变。可是管控问题却不一样。管控没有准则的答案，问题产生的原因可能没有充分的支撑事实或者资讯；管控没有完美的答案，解题打法的质量往往妥协于解题打法的时间；管控没有一劳永逸的答案，破解一个问题一般会带来新的问题。出现这种现象的原因之二是我们注重专精技艺本领的教育和培训体制。狭窄的学识面、单一的问题观察角度、个人破解难题的方式、不充分的素质本领训练，也加大了从技艺人员成长为管人人员的跨度。
倘若你当下担任基层管控岗位或者刚刚进入管控岗位，该课程将支援你领会管控的定位，树立正确的管控理念，理清管人者应当承担的事务职责，掌握管人者的必备学识和本领，选项和采用各种管控办法和管控抓手来破解实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得公司最有潜力的练就对象。
课程大纲
实例导入
第一章
管人者的定位
1.1
何谓管控
1.2
主管的管控内容
1.3
主管的定位
1.4
主管的素质要求
1.5
认识权力和责任
第二章
高效队伍的建设
2.1
历史人物用人之道
2.2
韩非子
.
八经
2.3
怎样选人
2.4
考人九字
2.5
不同性格看管控
2.6
不同类型的人员定位
2.7
主管怎样在队伍中达成职责
2.8
达成高效队伍的四个要则
2.9
激励作用
2.10 30
种常用的激励招数
2.11
激励
7
个要则
第三章
放权和时间将控
3.1
放权的含义
3.2
哪些是能够放权的
3.3
放权误区
3.4
放权程度
3.5
事务的分类
3.6
常出现的时间陷阱
–
配置不对
3.7
常出现的时间陷阱
–
拖延
3.8
常出现的时间陷阱
–
有求必应
3.9
怎样拒绝
第四章
和上司和部属的良性关系
3.1
事务关系的意义
3.2
事务关系的几个效应
3.3
和上司的关系
3.4
和部属的关系
3.5
个人成功关系的构筑
3.6
交流行为和比例
3.7
怎样成为一个好听众
3.8
怎样有效的
:
说
3.9
说话的四不要则
3.10
交流进程语言忌讳
3.11
事务说服招数
3.12
怎样批评
3.13
图表交流
3.14
肢体交流
3.15
交流时的神情
第五章
问题员工管控
5.1
你有这样的部属吗
?
5.2
功高盖主怎样管
5.3
有靠山的怎样管
5.4
标新立异的怎样管
5.5
闷葫芦老黄牛怎样管
5.6
挑剔爱发牢骚的怎样管
5.7
实例拆解
第六章
情境领导
6.1
管控环境的不确定因素
6.2
情境领导的定义
6.3
面对上司和部属时的无奈情境
6.4
常见管控情境测试
6.5
处理情境问题的思索模式
6.6
孙子兵法的运用
6.7
大禹治水的启示
6.8
处理情境问题的三步骤
第七章
处理人际关系问题的四阶段法
7.1
人际关系的问题类型
-
（预想型，感觉型、挑战型、
恶化型）
7.2
掌握事实
7.3
思索措施
7.4
确认结果
7.5
四阶段法的实战上手
第八章
标的和规划管控
8.1
员工层面拆解
8.2
哈佛的调查
8.3
草鞋和皮鞋的故事
8.4
标的的作用
8.5
标的的定义
8.6 KRA & KPI
8.7
标的设定的依据
8.8
标的设定的
SMART
要则
8.9
从标的到规划
第九章
答疑和碰头
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|周新奇老师
适合谁听
一线主管、工段长、车间主任、技艺主管以及希望参与管控事务的人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。