中层主管问题分析与解决 及PDCA思维工具之活用技能提升

中

层主管的职责和定位认知

成功公司的三大要决：方略、管控、英才

管控的定义

有效的管控指的是：

管控各项资源：人、时、地、物、财、买方、技艺、资讯、供货商

管控适当的办法：

PDCA

、流程、准则、图表

管控标的订定：

SMART

要则

管控组织标的：质量、成本、交期、士气、安全、服务等等

管控的各项活动：规划、组织、协调、将控

管人者事务的各项事务内容

管

理者

在队伍中的价值和作用

高效管

理者

的九大特质

高

效管人者的

必备事务素质：问

题

意识、交流、规划、资源、平常心

���

管控

者如

何树立正确的问题

态

度

什么

是问题

？

企

业

通

常

在

破解难题前

的所

面对的问题意识

消极问

题意识背后的根

本

原因

不

能成功破解

问

题

思

维模式之陷阱

管

理

者

如

何树

立

正

确的破解难题

之态

度

���

P

DCA 之

展开

步骤

和抓手活用

D

1

---

成立队伍和问题识别

8D

概述

-

福特公司的买方投诉

2

、

D0

准备

8D

的目的

3

，

验证紧急反应行动的方式

4

、

到达买方前的验证

问题识别的三大差事：认清问题在哪里？集中和缩小问题？明晰的定义

问题

问题识别重点：选项问题比破解难题更要害！

利用队伍寻找问题的有效利器

-

脑力风暴

脑力风暴的定义

脑力风暴有运用时机：寻找问题在哪里？寻找问题背后的原因在哪里？ 寻找对策在哪里？

怎样让参加会议的人员有效贡献智慧的招数

脑力风暴有施行要则

实例：博士汽车公司怎样运用脑力风暴破解不良问题

选项主要问题的有效利器

-

柏拉图

柏拉图背后的原理

- 20

：

80

法则

柏拉图的起源

柏拉图的绘制：柱状图和累计折线图

绘制柏拉图的步骤：先在图形上画出一条横轴

(X)

和两条竖轴

(Y).

左

边的

Y

轴表示频次的多少。 将分类好的资料按照频次由高到底在图形上

自左而右排列

. Y

轴上柱状图的高度要和每一类中资料的频次相符。

倘若有很多频次很低的类别归类为

“其他”，落地时，“其他”类别将被放在图形的最右方。画出柱状图 。右边的

Y

轴表示百分率

(%).

连接累积曲线

怎样有效拆解柏拉图的办法

不同柏拉图的形状反应不同的问题类型

实例操练：美国强生公司怎样借助柏拉图反应药品的不良问题点

二、

D2

调查问题和描述问题

1

、

本阶阶段的三项差事：梳理问题、弄懂具体问题的周全资讯、从不同角

度探寻问题

调查问题的启发：你听到的不一定的是真相！你看到的也不一定是真相！

调查问题的目的：

理清来龙去脉

、

防止资讯不对称的现象

、

将问题弄懂

的更纵深

、

拆解问题的

演进

趋势

调查问题的有效利器：

5W2H - what(

什么事情并且出现问题。

2.

出现什 么样的问题。

)

，

when

（何时发生、发现），

Wie wurde

（是怎样被发    现的）、

Who

（和何人有关）、

Where

（何处发生、发现）、

How

（怎样    发生的），

How much(

发生的次数、多少、频率）

实例：德国一汽大众汽车有限公司车间质量问题资讯板

描述问题的有效要则：到实地看现况弄懂现物、文表图相结合、多用量

词、实地痕迹保留等等

三、

D3

短期临时措施

1

、采取了什么措施立即保护买方

2

、

遏制可疑库存

3

、

有其他货品存在隐患吗？

4

、

合格材料的标识清楚吗？

5

，

挑选结果（时间、日期、总数量、缺陷数量）

6

，

临时遏制开始日期

7

、

临时行动的作用

四、

D4

流程拆解

1

、本阶段的差事：拆解流程产生的各种可能的原因、确认进程中的潜在原

因

本阶段的目的：再现产生问题之进程、逐一排查，无遗漏、筛选原因

流程拆解常问的问题我们货品生产的整个流程是

？在哪个流程开始产

生不良的？有问题的流程都有哪些事务步骤？每个步骤有哪些因素会造

成不良因素属于人，机、料、法、环哪个环节？

有效掌握现况的抓手

:

流程图

流程图的定义

流程图的作用：制做流程图的进程是周全弄懂业务处理的进程，是开展

系统拆解的依据、它是系统拆解员、管人人员、业务操作人员相互交流的抓手。

用它可拆解出业务链路的合理性

流程图的类型：部门流程图、工艺流程图、事务流程图、动作流程图

怎样运用事务流程图拆解原因

实例：台湾富士康公司利用流程图找出划伤多的进程原因

有效找到问题背后原因的有效抓手：鱼骨图

鱼骨图的定义：也叫特性要因图，也叫因果图、也叫石川图。。

鱼骨图的作用：确认和解释某项结果或者问题

、判断有关结果或者问题的

原因

、确定进程中发生变化的原因

鱼骨图的采用要则：相关要则、参与要则、队伍要则

制作鱼骨图的步骤：将结果

(

或者问题描述

)

写在纸的右方中半部，在 纸上画一条横线，执行层面，箭头指向结果、判断原因的主要类别，换个角度看，并用斜线将这 些类别和横线连接起来，找出主要原因并列入主要类别中，尝试列出次 要原因并写在主要原因之下方、评核图表。

鱼骨图的常用的陷阱：万能依据！抽象笼统、抱怨感受。。。

怎样有效的将《流程图》和《鱼骨图》相结合来寻找原因

《探寻原因表》的有效采用

有效筛选原因或者对策的抓手

:

决定矩阵

决定矩阵的定义：是在多种选项之间作出合理选项的抓手。

采用时机：在脑力风暴和鱼骨图产生多种选项，作出选项的时候。

怎样绘制：先拟定维度，再由坏到好开展分数量化

0

～

10

；总分越大越

好

实例拆解：韩国三星公司用流程图、鱼骨图，决定矩阵寻找问题原因

五、

D5 -

原因拆解

1

、

本阶段的差事：找到问题原因背后的原因、排除非真原因

2

、原因拆解的目的：彻底破解难题、既要拆解发生原因，也要拆解流出原

因

本阶段常问的问题：我们需要收集什么资料？谁负责收集？怎样有效

展示资讯？小组怎样拆解资讯？

探寻问题根本原因的抓手

: 5 why

5 why

的定义：就是对一个问题点连续以

5

个“为何”来询问，以追 究其真正原因

何为大野耐一圈？

5 why

运用的注意事项：没完没了，因果链条不严谨、缺乏验证、想 当然

实例拆解：为何在马路上老人摔倒了没有人扶？

实例拆解：为何会出现工伤事故？

探寻问题背后多层次原因的抓手

:

故障树图

故障树图的定义：按照

“主题

-

主要类别

-

组成要素

-

了要素的顺序，具体来看， 确定更具体的主要原因

故障树图的绘制步骤：简明讲述研究的原因，确定原因的主要类别

、构筑故障树图、评审画出故障树图、确保推演性和无空当

实例拆解

:

日本松下公司运用故障树拆解半导体产生气泡背后的原因

六、

D6

-

拟定对策

1

、

本阶段的差事：定义破解难题的标的、定义问题解题打法的具体准则

（成本，时间，人力，顾客影响。。。）、制订多种可选项性方案

目的：最大可能寻求问题破解之道、就问题破解的标的达成一致

常问的问题：能够接受方案的特性为何？、当下的时间，人力，成

本。。对于方案的影响？、破解它有什么可能的途径？所有可选项的

方案都考虑了么？

有效将控

“要因”之抓手

:

测、比、纠、复

测比纠复的定义：起源于日本丰田公司，是拟定对策中将控原因的有

效手法。借助构筑管将控度，将真因切实有效的将控在准则范围内。

以保证管控结果的稳定性

测比纠复的主要内容：测量、比对、纠正、复原

实例拆解：法国阿科玛化工公司怎样运用测比纠复管将控工艺参数

有效发现

“要因”资讯变化之抓手：目视化管控

管人者每天都在管控些什么？

管控资讯的有效渠道：视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉

目视化管控的定义：目视管控是指借助符号、线条，格外是色彩指明

事物本来应当呈现的状态，具体来看，使不管是谁都能很容易就看出正常或者是异

常的状态。

目视化管控的特点

目视化管控的不同水准

目视化抓手的作用

目视化管控的有效办法：定位法、标识法，颜色法、分区法、透明法、

方向法、标识法、公告法，备忘法、形迹法、监察法、地图法、图形

法

预防错误发生的有效抓手：防错法（防呆法）

墨菲定律：只有要存在犯错的可能性，就一定会有人按照错误的办法做

防错法的定义：是指借助规划一种办法或者程序

,

消除产生差错的条件 或者将犯错的可能性降至最低

,

这是一种在作业进程中采用自动作用、 报警、标识、分类等等手段，使作业人员不格外注意也不会失误的办法

人为犯错的类型：遗忘，误解、故意，意外、识别、新手、疏忽、迟

钝。。。。。。

防错的基本要则：使作业动作不困难、使作业动作不要本领、使作业

动作不倚重感觉、使作业动作不会有危险

防错的原理：断根原理，保险原理、自动原理、层别原理，相符原理、

隔离原理、警告原理，顺序原理、复制原理、缓和原理

实例拆解：奔驰汽车公司预防打螺丝后忘记紧螺丝的防错规划

对策落地的有效抓手

-

甘特图

甘特图的定义：为了表明怎样借助各种活动来恰当安排事务的程序

和时间

.

横轴表示时间，运行层面，纵轴表示活动

(

项目

)

，线条表示在整个期间 上规划和时间的活动完成情况

甘特图的绘制步骤：明晰项目的各具体事务安排，具体来看，创建甘特图

,

并明 确整个项目的时间结点、确定具体事情倚重关系以及开始

,

结束的时间

结点、明晰各具体事情的责任人、碰头进程难点和破解方

36

、实例拆解：本田公司实地改进安排规划表

七、

D7 -

措施确认

1

、

本阶段的差事：定义确保小组成员严格按照步骤

4

的行动规划

开始跟踪行动结果

将控事务进度的有效抓手：查验表

查验表的定义：

是收集资料的抓手。它有助于分别按照出现

错误

的种类，

人员或者其他你所有指的

准则

去跟踪错误。

查验表的作用：

当用人工方式开展核查而又需要弄懂具体的依据、原

因或者错误根源时，查验表格外有用。

SPC -

将控图

将控图的定义：拆解和监控进程的变异波动是否稳定的抓手

将控图的作用：由一线员工采用来及时将控生产进程、有助于预见生产

进程中问题的产生、拉升质量

,

降低成本

,

拉升有效的产能、提供了一种通用的指标来衡量进程表现、区分导致进程失控的偶然因素

,

为纠正行动作出指导

8

、实例拆解：国药公司的怎样运用

SPC

来将控药品质量

八、

D8 -

措施推广

1

、

本阶段的差事：梳理进程、推演验证、向上司报告、分享

2

、梳理破解难题推演的有效抓手：

A3

报告

3

、

A3

的定义：是一种由丰田公司开创的办法，一般用图形将问题拆解、对策，规划等等进程囊括在一张大的（

A3

）纸上。

4

，

A3

报告的作用

1

：用一张

A3

纸即可展现问题破解整体进程

A3

资料是丰田公司的核心交流抓手

5

、

A3

报告的作用

2

：考虑到汽车业界的独有特点，即：每道工序涉及很多员工，故而是队伍成功的要害。

6

、

A3

报告的作用

3

：借助

A3

资料，运用

/

遵循问题破解的步骤，能够促使部属

/

上司确认你的规划，并提出有价值的建议，和你共同探讨。

7

、

A3

报告的制作步骤

8

、实例拆解：一汽大众汽车公司出色

A3

报告展示

A3

报告

–

问题破解进程展示和

梳理

丰田式

A3

报告的优点

A3

报告的总体方案图

考虑

A3

资料的是“面向谁？”

A3

报告的采用目的

撰写

A3

报告的纲要

A3

报告的版面规划

撰写

A3

报告的资料内容

校对内容和格式

怎样采用：垂直条状图、线形图、饼状图、水平条状图、散布图等等

A3

报告的评价操练：内容、准确、美观

A3

报告的发表

答疑和碰头

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