课程背景
一线经理在公司中担当着生产组织者、参与者、执行者的多重定位，是公司各项事务达成的要害。制造公司的各项管控，大多以实地管控为基础，作为实地管控的一线指挥者，他们本领水平的高低直接影响到生产货品的质量、成本、交期，效率，安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些要害差事，还要上下交流协调，管控好队伍，需要有较高的管控本领和交流本领。
但生产实地无法防止冲突问题，例
如：员工不愿意从事
一线经理
安
排的
事务，
双
方发生
冲突；员工和员
工
之
间由于事务量或者事务内
容
的问题发生冲突
······
身为实地
一线经理
没有办法回避冲突
，换个角度看，
只
能
客观
的
正视
问题，分
析
问题、然
后解
决问题
。
冲突
管控是一门
学
问，
出
现冲突并不可怕，
要害
是怎样有效化解
。任
何冲突都有解题打法
，本课旨在支援一线经理正视冲突，拉升破解冲突的本领和有效交流的办法。
课程收益
正
确
认
识实地冲突
掌握化
解
冲突
的智慧
掌握冲突
时有效交流
的办法
正
确
处
理冲突的
四
大
步骤
课程大纲
实例导入：面临冲突的
李主管
当
时该怎么办
？
第一章
管控
&
领导
成功公司的三大要决：方略、管控、英才
管控的定义
有效的管控指的是
管控各项资源：人、时、地、物、财、买方、技艺、资讯、供货商
管控适当的办法：
PDCA
、
流程、准则、图表
管控标的订
定：
SMART
要则
管控组织标的：质量、成本、交期、士气、安全、服务等等
管控的各项活动：规划、组织、协调、将控
管人者的各项事务内容
管人者和带队人的共同点和不同点
出色的带队人在管控时：既要科学性，更要艺术性
实例碰头：倘若你是部门经理，你会怎么处理？
领导在队伍中的价值和作用
高效领导的九大特质
高效领导的必备事务素质：危机意识、交流、规划、资源、平常
第二章
激励队伍的本领
实例碰头：新任一
线经理
李明基为何会陷入困境？
队伍的定义
构成队伍的六大要素
队伍就好比木桶
碰头：队伍和团伙有什么区别
？
高效队伍的特征
高效队伍的成员构成：决策者、策划者、执行者、革新者、督导者、外联者
不同成员在队伍中的作用
炼就高绩效队伍的阶段：成立期、动荡期、稳定期、高产期、变革期
成立期的队伍特点
队伍成立期领导必须考虑的：潜在成员本领和特技探寻？
考察潜在队伍成员本领之技艺
不同性格的队伍成员：孔雀、白鸽、猫头鹰、老鹰
不同性格队伍成员的事务定位
实例碰头：你会选项谁？
孔雀型成员融入队伍的招数
白鸽型成员融入队伍的招数
猫头鹰型成员融入队伍的招数
老鹰型成员融入队伍的招数
队伍成立期的领导风格
–
命令型
动荡期的队伍特点
怎样带领队伍渡过动荡期
动荡期个性队伍成员的管控招数：低本领、低意愿
动荡期个性队伍成员的管控招数：低本领、高意愿
动荡期个性队伍成员的管控招数：高本领、高意愿
动荡期个性队伍成员的管控招数：高本领、低意愿
队伍成立期的领导风格
–
教练型
告
之事务情况
鼓励
优良行为
变
动事先交流
发
挥长处潜能
稳定期的队伍特点
队伍稳定期的领导风格
–
指导型
高产期的队伍特点
队伍稳定期的领导风格
–
放权型
变革期的队伍特点
炼就高效队伍的进程回顾
第三章
正
确
处理冲突的
四大步骤
身为一
线经理
碰到以
下
冲突该
“怎么办？”
公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
生
产
领班
之间有矛盾
领班
B 在领导
岗位不适合，运行层面，不知
道
怎么样
调整
他的事务
如
何分配
7
月
份绩效即能让大家满意又能起到激励作用呢？
生产
任
务
有难度，落地时，领班
们
都不愿意
做
。
。。。。。
破解冲突的四阶段法
第一阶段：掌握事实
详查过去的资料
找出相关规则和惯例
找有关人员谈话
聆听当事人的依据和感受
应掌握全部事情经过
第二阶段：思索措施
整理事实
拆解事实间之间联系
根据事实，从实践看，找出可能采取的措施
必须符合公司规定和方针
评核措施对目的、对当事人，对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定
第三阶段：施行措施
应该自己去做吗？
需要别人支援吗？
该向上司报告吗？
执行时机恰当吗？
第四阶段：确认结果
什么时间确认？
确认多少次
?
当事人的事务态度，其他部属的反应、产量品质是否变好？
每个阶段讲授结束后，都会有准则实例或者贵司实际实例的操练
掌握问题的办法
问题的类型
预想型：政策，规章变动前，预测可能会发生的问题
感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的事务情绪。
挑战型：问题出现况况或者是已有部属提出反应。
恶化型：已造成事故，要立刻面对、破解。
第五章
答疑和碰头
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|周新奇老师
适合谁听
生产实地一线经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。