课程背景
随着公司的持续演进，管控岗位在的意义越来越突出。当下公司的中基层管人者，大多数是半路出家，原来在基层专精岗位干得不错，具备不错的技艺或者业务素质，也不乏事务的热情，不过在升上管控岗位后，不能适应定位的转换，不能找准自己的位置，使事务陷入困境。
很多管人者往往是半路出家，原来在专精岗位干得不错，具备优良的技艺或者业务素质，也不乏事务的热情，但被提拔到管控岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情。原来是听人指挥，现在要持续地向上级请示、和同级商量、对下级指导。
对于管人者来说，要使自己能在公司中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，认识自己作为一个管人者在公司中的定位，也就是定位认知，从而能够充分担当好自己在公司中的定位。管人者是否具备正确的管控定位认知，决定了管人者的事务成效，弄懂自我才能领导他人，管控定位定位认知培训一直是出色公司中层的基础必修课。
要想使公司或者组织管控高效化，管人者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管控本领对拉升组织效率、拉升公司未来竞争力的意义。其次，管人人员的本领真正拉升了，才能保证公司管控的真正成效。中高层管人者定位定位和本领拉升课程是在长期调研的基础上，根据公司实际管控水平和市场状况，并结合不同的公司信念而精心规划的，将给贵公司带来实质性的收获。
课程收益
● 弄懂从员工到管人者定位转换进程，支援管人者准确开展自我定位定位；
● 明晰新任主管的不同定位认知定位，强化新任主管的管控和领导意识；
● 练就管人者的系统性思路和多维视角，掌握助推领导力拉升的途径和办法；
● 明晰管控四个阶段当中管人者的定位重任，掌握管人者对于上下层级的化解招数，让管人者在职场中更得心应手；
● 掌握新任主管的必备职业素养和本领，明晰管人者在演进四个阶段中的管控模式，运用抓手破解队伍问题。
课程大纲
首讲：
管控注意什么
——新管人者的定位认知
导入：管人者常见定位误区
1
）
大业务员
——只抓业务（技艺），不抓管控。
2
）
民意代表
——代表“民意”、代表“群众”，实操中，和上司“谈一谈”。
3
）
老大
——“水泼不进，运行层面，针插不进”，无论什么，从实践看，他说了才算。
4
）
吐槽
——想对谁抱怨就对谁抱怨，从实践看，想议论谁就议论准。
5
）
事必躬亲
——亲历亲为，就一线经验说，大包大揽、大事小事一起抓。
6
）
老好人
——在部属面前担当“老好人”，不敢坚持要则，好坏不分，是非不明。
碰头：自己遇到的领导类型
一、正确审视自己的定位
——中基层管人者在公司中的位置：承上；启下；平行间
实例：永寿市场部部长要离职，因领导不懂放权
拆解：主力员工和管人者的区别
抓手：管人者和主力员工本领坐标图
二、管人者的三种定位定位
定位
1
：
下层执行
实例：铁人王进喜
定位
2
：
中层管控
定位
3
：
上层领导
三、管人者定位定位行动
要点：防止亲历亲为
1.
管控就是借助别人完成差事
实例：海尔的实例，做家长还是做船长
2
.
学会放权，别怕员工犯错
实例：诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已
3. 练出队伍良好氛围
实例：海底捞你学不会
——给员工宿舍配备保姆，在实际应用里，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发津贴
次讲：管控为何
——有效的管控观
1
.
管控五步骤
第一步：周详规划
第二步：高效组织
第三步：有力指挥
第四步：充分协调
第五步：精确将控
收束：管控，要管什么？管控的五项资源和一个要素
实例拆解：怎样将例外管控变成例行管控？
2.
管控只对绩效负责
3.
管控就是让组织标的和个人标的合二为一
4.
管控就是
“管事”、“理人”
5.
管控不谈对错，只是破解难题
6.
管控就是让部属明白，何为最要害的
三讲：管控怎么做
——担当好组织定位
一，执行层面，对上级领导
1
.
看：看清高层没有看清的事情
2
.
想：想清楚高层的真实意图
3
.
听：听清楚高层下达的内容
4
.
问：问清楚高层没有说清的事情
5
.
做：高层想借助你做的事情
实例碰头：一个光伏公司中层领导的遭遇
实例：上司越级指挥的对策
实例：被多头管控的岗位该怎么办？
二，执行层面，对属下员工
1
.
看：看清楚基层的反应
2
.
想：想清楚基层的困难
3
.
听：听清楚基层的疑问
4
.
问：问清楚基层不明白的地方
5
.
做：促成基层所希望的事情
实例：业务经理李丽
实例：上下级的关系：拿捏好距离（亲密有间）
复盘：能够替部属承担责任，但不能够替部属做事
三、怎样化解管控的两难现象
1.
亲情管控
实例：我们应该和部属打成一片吗？
2
.
严格管控
复盘：对部属的督导：拿捏好尺度
四讲：管控怎么有效
——有效管人者的核心本领
一、
会时间将控
——有效管人者不存在“忙”的概念
抓手：时间将控矩阵
抓手：周规划表、日清表
二、
会系统思索
——站高一线才能做正确的事
抓手：鱼骨图法寻找要害问题
三、
会识人用人
——方可任人唯贤、知人善任
抓手：员工成熟度模型
抓手：
GROW
教练式带练模型
四、
有效管人者的自我拉升
——反求诸己，内圣外王
抓手：
华为的
PBC
标的管控
五讲：
管控怎样开展
——
管人者在队伍演进四个阶段的管控模式
阶段一：队伍的形成期——树立威信，就一线经验说，实操中，人岗匹配
1
.
队伍形成初期的特点
——激动、希望、怀疑，焦虑和犹豫。在心理上处于极不稳定的阶段
2
.
队伍形成期的人员管控
1
）鼓舞士气
，防止队伍士气不高
2
）树立威信
，
迅速
“理顺”不服从管控的员工
3
）人岗匹配
（从业务出发）
4
）迅速找到本部门要害事务
5
）向上管控
，取得上级的支持
6
）交接
（去一个新部门怎样开展第一步事务）
实例：新晋管人者并发症（急于表现、过于缓和）
阶段二：队伍风暴期
1
. 队伍风暴期的特点
——怯场、挫折、不满、对立和抵制
2
.
队伍风暴期的人员管控
1
）消极的老员工
——唤醒激励老人
2
）
本领强的员工
——
招募牛人
3
）新员工
——用心感化新人
4
）
低绩效、低责任本领的员工——淘汰转岗
3
. 队伍风暴期的事务管控
1
）
队伍立场争取资源（取得上级部门资源）
2）方略解码落地（将部门的标的形成事务规划）
阶段三：队伍规范期
1
.
队伍规范期的特点
——信任、携手、忠诚、友谊和满意
2
.
队伍规范期的队伍管控
1
）营运流程
——持续精进，固化改进
2
）选拔重点练就的干部
——心得萃取
3
）考核指标
——适时改进
4
）防止小团体主义的影响
——挖掘，培育主力
5
）员工事务绩效面谈
——行为面谈法
6
）开展内部培训
——做好诉求调研，培训演进，评核改进
阶段四：队伍绩效期
1
.
队伍绩效期的特点
——开放、坦诚、倚重、队伍的集体感和荣誉感
2
.
队伍绩效期的人员管控
1
）越级呈报的内部员工
——理顺呈报流程，附制度保障
2
）队伍人员变动
——主力后备链，英才盘活
3
）炼就研习型的队伍组织
——自助成长制度
4
）炼就互助成长型的队伍
——黄金搭档，树立标杆
5
）长期主义的管人者
——方略思路
复盘：带队伍到底应不应该一碗水端平？
结尾：点评、分享；队伍表现奖颁奖
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|贺东老师
适合谁听
中层级管人者、新任管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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