课程背景
只要涉及到管控，几乎离不开标的管控，德鲁克：
“并不是有了事务才有标的，而是有了标的才能确定每个人的事务。”公司的使命和差事，必须转化为标的。故而管人者应该借助拟定标的对下线开展管控，当高层管人者确定了组织标的后，必须对其开展有效分解，转变成各部门以及个人的标的，管人者根据各标的的完成情况对下级开展考核、评价和奖惩。施行标的管控的真正的目的是助推员工的自我管控，拉升公司持续持续的迎接一个个新标的的本领。
可是，能真正行之有效开展标的管控的公司十分少，问题主要表现在以下方面：
→ 为何我们整天在忙碌却事务业绩不明显，事务没有成效？
→ 为何我们在事务中经常无所事事？
→ 为何我经常事务中不知道自己在忙什么？
→ 为何我们在事务中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？
→ 为何上级领导布置的事务差事、下达的指令我们不能很好的完成？
→ 为何我们不能有效调动部属员工的积极性？
→ 为何我们部门和部门之间经常会出现踢皮球，相互推卸责任的情况？……
任何一个职场人士都需要达成自己的绩效，从而保障组织标的的达成。而在这个进程中，标的管控和规划管控显得犹为要害，你的标的管控本领和规划达成本领往往衡量着你的事务结果达成本领。研习
标的管控将经理人的事务由将控部属变成和部属一起设定客观准则和标的，公司演进要靠全体员工共同努力，
“千斤重担众人挑”本课旨在借助完整的引见标的管控的理念和办法，协助公司构筑标的管控架构，设定并达成预期标的，使员工充满活力，让员工充分发挥潜力，拉升公司经营业绩。
课程收益
● 周全弄懂标的管控的理念、办法和施行步骤，掌握构筑标的管控架构的办法；
● 拉升标的管控施行的有效性；根据本公司特点构筑自己的标的管控架构并成功施行；
● 掌握公司规划、部门规划和个人事务规划拟定的步骤和办法；
● 学会对上级标的做好差事分解以及事务分配，学会在事务中创造清晰高效的标的；
● 有效掌握做好部门的事务规划和跟踪的办法，让规划落到实处。
● 掌握将标的差事量化为准则，拟定为规划，分配落地到达成复盘的全流程架构搭建招数。
课程大纲
导引：秘密法则
实例：管人者在事务中的困惑
实例：石匠的例子
基石篇：标的管控概念程序内容
拆解：标的管控和标的根本区别在哪里？
一、
标的管控：
MBO
是一项精细化的管控系统工程
1.
MBO
的要害特点
——公司的一项基础管控事务、绩效管控系统中的硬系统、公司和员工的旗帜
实例：
GE
的标的管控
碰头：
从
GE
的标的管控引发的思索？
2.
标的管控的程序
拟定标的
——分解标的——施行标的——考评和奖惩
实例：小明定的标的是事务标的吗？
3.
标的管控的四大原理
——系统原理、将控原理（自我将控）、激励原理、参与原理（放权的艺术）
实例：负激励的作用
实例：为何新生代们不认为这是他的标的？
二、标的管控架构的内容
1
.
三个层级：组织标的、部门标的、个人标的
2
. 四大环节：构筑一套完整的标的架构，明晰责任，组织施行，查验和评价
拆解：
标的管控的常见问题（将问题、方针等等当标的、标的会自动达成
……）
实例：别让问题挡住标的：猴子捡芝麻丢西瓜
实例：石匠寓言和经理人标的
3
. 两大分类：短期标的和长期标的
实例：上大学和打工、鸬鹚捕鱼
实例：上海投资大佬扶贫的实例（金丝楠木树苗）
收束：
标的管控（
MBO
）的真谛（
彼得
·德鲁克标的管控的提出）
第一步：标的的拟定和分解
导入：标的拟定的三大法则
——黄金法则（二八法则），
SMART
法则、承诺法则
实例：
公众承诺的实例，
PK
结果的实例
一、标的拟定常见的误区
1
.
不切实际的标的
2
.
数量过多的标的
3
.
形同虚设的标的
4
.
明晰标的而非达成方式
二、标的拟定的程序
1
.
正确领会公司的整体标的，并向部属传达
实例：医药公司的演进标的落地
2
.
拟定符合SMART要则的标的
实例：人力资本部拟定的2022年事务标的
3
. 检验标的是否和上司的标的一致
1）上层标的：有效解码
2）分解办法：象限法、分级管控法、价值树法
4
. 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的破解办法
5
. 列出达成标的所需要的本领和学识
6
. 列出为达成标的所必须的携手对象和外部资源
7
.
拟定标的完成的日期，并对标的予以书面化
实战操练：有效的标的的拟定和分解
实例碰头：标的管控强调个人英雄主义、还是强调队伍整体业绩？
三、标的拟定的六大要点
要害
1
：上司和部属共同参与拟定
要害
2
：下一级的标的必须和高层一致
要害
3
：设定的标的必须是符合
SMART
要则
要害
4
：关注结果
实例：结果思路（小明的呈报）
要害
5
：及时的反馈和带练
要害
6
：以事先设定的标的评价绩效
实例：
标的管控何以
“
找不到了
方向
”
四、标的拟定的要害
——双向交流：让标的科学，确定共同的标的
导入：
1
）标的拟定：高层经理、中层经理和员工的责任划分
2）管控交流：痛则不通，通则不痛！
思索：怎样开展有效的标的交流？怎样召开高效的标的会议？
1. 不要让标的缩水：高层、中层、基层的标的交流
2. 不要让标的打架：队伍之间的标的交流
拆解：公司营销、营运、财务、行政人力资本系统之间标的的协调，部门标的协调的评价？
第二步：标的带练和施行
导入：标的执行本领
误区：我只要结果不要进程
1.
充分有效放权（自我将控、自我激励）
——有效解码
2.
随时紧跟（走动式管控）
——及时呈报
3.
及时收束——持续改进
4.
及时更换不合格的人选
——兑现承诺
一、经理人标的施行的定位以及责任（先明晰定位再确定放权？）
1
. 现代经理人的定位
——仆人、教练和支持者
2
.
经理人的责任
1）随时、随地的带练和激励部属
2
）自我成功的收束和复制
注意：不要只注重结果，忽略了好思想；只有部属本领的拉升才可能达成更好、更高的标的
二、标的施行中的有效放权
1
.
放权的五个层次（不同员工
/
部属的放权）
1）领导保留自行处理之权力
2）经领导批准后，实操中，才能自行处理之权力
3）同领导商量后，运行层面，才能自行处理之权力
4）能够自行处理，但应向领导呈报之权力
5）可完全由自己决定处理之权力
3
. 有效放权的步骤
第
1
步：
解释事务额标的、内容和范围
第
2
步：
说明事务的意义、期望的结果和完成期限
第
3
步：
和被放权者共同探讨，就事务办法和步骤达成协议
第
4
步：
提出跟进的办法以及检讨的日期
第
5
步：
授予七档的权限（资源调配，决策
……）
第
6
步：
监察进度，鼓励部属，并随时给与支持、支援和建设性反馈
第
7
步：
如有需要，可调整原规划，但要和部属充分交流
第
8
步：
完成事务后，验收并表示赞许和感谢
拆解：
员工激励
——皮革马利翁效应、只有你能领会我
第三步：标的跟踪（促使标的达成）
导入：标的跟踪的目的（明晰三大问题的破解）
1.
员工为何没有做你希望他们做的事情？
2.
偏差在什么时候发现才容易被纠正？
3.
怎样才能让员工感觉到自己在进步，在演进？怎样才能让员工感觉到有成就感？
一、标的达成的
“三个确认”
1
.
确认事务始终按照标的和规划开展
2
.
确认能够达成预期的事务结晶
3
.
确认公司的政策、制度以及程序得到了执行和遵守
二、标的跟踪的五项黄金要则
要则
1
：
适时发现问题
要则
2
：
优先跟踪要害标的
要则3：明晰你的跟踪标的
要则
4
：
拒绝过渡承诺
要则
5
：
实际注意
三、做好标的跟踪的流程步骤
第
1
步：
收集资讯
1）构筑定期报告制度
2）月度公司内部的客观数字资料
3）定期举行会议
4）实地查验和跟踪
第2步：评核
1）评核事务意义
2）评核标的是否偏离
3）挖掘发生偏差的原因
第
3
步：
反馈（常见问题部属不携手该怎么办？）
1）拆解原因
a
部属不愿意暴露自己的缺点和不足
b
部属不弄懂标的追踪的真实原因
c
部属对标的不认同
d
部属对评核准则不认同
e
部属不相信上司会给出公平的评核
2）经理人克服部属抵触情绪
要点：使部属弄懂标的跟踪的意义和必要性，明白标的跟踪是为了辅助完成预定标的
办法：
遵循
“对事不对人”的要则
，防止以权威的形式或者命令开展标的跟踪
实例拆解：某集成电路公司销售标的中非主营业务收入构成的实例
第四步：收束、评价、奖惩和改进
一、开展标的施行的收束和评价（结晶考评）
办法
1
：自我收束
办法
2
：队伍收束
办法
3
：队伍间互评
办法
4
：上级评价
办法
5
：有效召开收束会议
二、结果的运用：有效的标的奖惩
办法：
PDCA
循环
1. P：当下存在的主要问题，主要原因拆解
2
.
D：拟定对策
3
.
C：成效评价
4
.
A：下一阶段事务内容，需要固话和改进的内容
实例：日本水机公司的改进实例
注意事项：
1
）奖励以及施行奖励——别将好事做坏了
2
）惩罚以及惩罚落实——要将坏事办好了
复盘操练：拟定拉升标的管控本领的标的规划
结尾：点评、分享；队伍表现奖颁奖
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|贺东老师
适合谁听
中层管人者、储备干部以及需要拉升相应本领的职场人士。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。