课程背景
公司外部的环境持续变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。不过，为达成公司目的和标的，持续适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的管控环境，构筑高效高活力的经营组织，要害在于练就英才！
作为一名中层干部，我们常常会感到迷惑：为何我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为何我的部属总是不能胜任他的事务？为何我总是担当消防员的定位，到处救火，分身乏术？为何我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效标的？为何
……
今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，在实际应用里，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，实操中，同级希望自己多多配合。一提到现况，在实际应用里，很多人都会用
“忙、乱、累，烦”来形容。许多中层干部并不是学管控出身，而是因事务出色，由业务主力提拔到管控岗位上来，故而常常沿袭过去的事务和行为模式。对于管控，他们经常依靠零散的心得和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管控本领。
课程给出一个中层干部管控事务的全景图，将支援中层干部周全领会管控内涵，由内而外的拉升自己的学识和本领，从而周全拉升自己的管控绩效。
课程收益
● 纵深领会领导的管控魅力，迅速拉升部属的本领，更好的完成事务标的
● 全方位认知中层干部应有职责、担当定位以及作法，周全拉升单位组织经营绩效。
● 练就管人者规划和执行的完整观念有效促成业务，发挥管人者应有的功能和效能。
● 弄懂让组织有效运作遵循的要则；发挥组织效能，分工携手以队伍力量完成公司标的。
● 掌握放权、关系管控、冲突管控等等，良好的处理和上级、部属、其它部门之间的协同携手关系，最大限度地发挥综合实力
● 以科学化的思路办法，掌握情境领导招数，构筑自我领导特质，发挥领导本领，练就成为具备影响魅力的优质带队人。
课程大纲
导引：领导的心智模式改变对人事的态度和行为？
实例：GE领导力的拉升
第一篇：自我效能拉升篇
首讲：管人者定位管控效能
碰头：自己遇到的领导类型
一、正确审视自己的定位
——明晰中基层管人者在公司中的位置：承上；启下；平行间
实例：永寿市场部部长要离职，因领导不懂放权
二、正确把握自己的定位事务
要点
1
：
借助别人完成差事
实例：海尔的实例，做家长还是做船长
要点
2
：
学会放权
实例：诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已
三、明晰管人者的三种定位定位
——下层执行、中层管控、上层领导
实例：铁人王进喜
四、面对上下以及正确担当好组织定位
1
. 面对上级领导
——看清事情，具体来看，想清意图，听清内容，问清模糊资讯，做好想你做的事情
实例碰头：一个光伏公司中层领导的遭遇、上司越级指挥的对策、被多头管控的岗位该怎么办？
2. 面对属下员工
——看清反应，想清困难、听清疑问、问清诉求、促成基层所希望的事情
实例：业务经理李丽
复盘：能够替部属承担责任，但不能够替部属做事
次讲：管人者时间将控效能
一、管人者时间将控现况
测试：测试你的时间将控本领
实例：赵经理的时间将控
二、做好时间将控的三大要点
要点
1
：
要事第一
办法：时间将控四象限；八二法则
思索：
为何规划赶不上变化？怎样对时间开展规划，减少事务中的
“救火”现象？
课堂操练：将自己一周的事务按照四象限开展分类，并碰头第二象限事务法的意义
要点
2
：
克服客观低效因素
——练就自己说“不”的本领，管控好电话、邮件、会议
要点
3
：熟练运用时间将控的实用秘诀
1
）事压一切，杜绝拖延，选项最佳事务时间
2）以终为始，结果导向
实例拆解：帕金森定律
注意：要少用脚，就要多用脑
三、时间将控常用的六大办法
——六点事务法、番茄钟管控法、韵律法则、交替事务休息法、黄金时间事务法、
GTD
管控法
课后带练抓手：
《项目范围说明书》《
WBS
事务分解结构》《事务清单》《项目施行甘特图》
三讲：管人者交流管控效能
实例拆解：医药公司李总的传达内容产生的成效
一、构筑信任（交流的基础）
1. 构筑感情账户
法则：人际关系的构筑要则
2
.
同理心和换位思索
二、陈述看法
办法
1
：
30
秒电梯演说
办法
2
：金字塔原理的运用
操练：
陈述的
FABE
法则
三、积极聆听（四步骤）
——询问看法、确认感受、重新描述、主动带出
四、有效反馈
办法：开放式提问和封闭式提问
拆解：反馈注意点
操练：“汉堡式”反馈法
第二篇：绩效效能拉升篇
首讲：管人者标的管控效能
导引：秘密法则
实例：石匠的例子
一、标的管控概念程序内容
拆解：标的管控和标的根本区别在哪里？
1
.
标的管控：
MBO
是一项精细化的管控系统工程
实例：
GE
的标的管控
1
）程序：
拟定标的
——分解标的——施行标的——考评和奖惩
实例：小明定的标的是事务标的吗？
2）四大原理：系统原理、将控原理（自我将控）、激励原理、参与原理（放权的艺术）
实例：负激励的作用
实例：为何新生代们不认为这是他的标的？
3）分类：短期标的和长期标的
实例：上海投资大佬扶贫的实例（金丝楠木树苗）
收束：
标的管控（
MBO
）的真谛（
彼得
·德鲁克标的管控的提出）
二、标的的拟定和分解
导入：标的拟定的三大法则
——黄金法则（二八法则），
SMART
法则、承诺法则
实例：
公众承诺的实例，
PK
结果的实例
1
.
标的拟定常见的误区
——不切实际、数量过多、形同虚设、明晰标的而非达成方式
2
.
标的拟定的程序
1）正确领会公司的整体标的，并向部属传达
实例：医药公司的演进标的落地
2）拟定符合SMART要则的标的
实例：人力资本部拟定的2022年事务标的
实战操练：有效的标的的拟定和分解
实例碰头：标的管控强调个人英雄主义、还是强调队伍整体业绩？
三、标的带练和施行
1
.
标的执行本领（标的施行）
误区：我只要结果不要进程
1
）
充分有效放权（自我将控、自我激励）
——有效解码
2
）
随时紧跟（走动式管控）
——及时呈报
3
）
及时收束
——持续改进
4
）兑现承诺，及时更换不合格的人选
2.
有效放权（标的带练）
寻找恰当的人选——先和被放权者开展磋商——先行放权——委派整个差事——表明对结果的期望——从容放权——差事难易都要放权——放权后化解属员予以充分信任
四、标的跟踪（促使标的达成）
1
.
三个确认：行动进度、行动结晶、公司制度和政策
2
.
五项要则：适时发现问题、优先跟踪要害标的、明晰标的、拒绝过渡承诺、实际注意
实例碰头：部属不携手该怎么办？
3
.
克服部属抵触情绪：
遵循
“对事不对人”的要则
，防止以权威的形式或者命令开展标的跟踪
实例拆解：某集成电路公司销售标的中非主营业务收入构成的实例
五、收束、评价、奖惩和改进
1
.
结晶考评：自我收束、队伍收束、队伍间互评、上级评价、有效召开收束会议
2. 结果运用：有效的标的奖惩
办法：
PDCA
循环
实例：日本水机公司的改进实例
复盘操练：拟定拉升标的管控本领的标的规划
结尾：点评、分享；队伍表现奖颁奖
次讲：管人者规划落地效能
一、管人者规划常识（规划是管控的开始）
碰头：
规划比实际要害还是实际比规划要害
？
1
. 预见（没有调查就没有发言权）
1）规划之前必须摸清规划所需资料、资源、本领和现况
2）明晰现在和潜在问题
3）拆解和判断趋势
2
.
分清事务的轻重缓急
3
.
责任落实，时间明晰
二、拟定规划常见五大错误
失误
1
：
只有公司规划没有部门规划；
只有部门规划没有公司规划
失误
2
：
只有一般履行职责日常事务规划
,
没有管控性推进规划
失误3：
规划归规划
,
做归做
失误4：
规划面面俱到
,
重点不突出
失误5：
规划偏重业务规划、绩效指标，忽视管控规划和问题管控
失误6：
管控规划项目没有按照规划周期界定、拟定并管控
情景上手：下一个月事务标的的分解，拟定一份月规划、周规划、日规划
三、拟定规划
要点
1
：四大要素缺一不可（
事务项目或者指标、明晰的要求、责任者，时间安排
）
要点
2
：
优先级排序和平衡
要点
3
：
留有机动时间
（60
％有规划的事务；
20
％没有预期的行事；
20
％突发的行事
）
四、施行规划
流程：
执行
——将控——查验
抓手：
PDCA
事务循环
情景上手：
拟定
“
P-D-C-A
”的规划施行步骤
情景上手：规划施行进程中自我完善和精进
三讲：管人者将控协调效能
一、将控确保规划制度的施行
导入：为何各项事务常常取不到语气成效？为何各项制度流于形式？
要害：组织在明晰了标的规划、拟定了制度和构筑了管控架构后没有跟进将控事务
1
.
将控的三大前提
——规划前提、组织结构前提、资讯交流网络前提
2
.
将控的三大步骤
——确定准则、衡量成效、纠正偏差
要点：防止将控过度和不足，助推部属的自我将控
实例：
听报告的活用
——正确接受报告的办法
二、协调管人人员为顺利执行职场上的事务
1
.
事先做好协调的好处
1）同时有多项规划时，则各项规划相互之间可维系良好关系
2）能拟出实际可行规划，而非纸上作业
3）相关人员，对此规划会给予协助
4）可补强规划之不周之处
5）规划容易执行
2
.
管控协调的三个层面
层面
1
：上司对部属
——提供资源（财、心得、技艺等等）、提供支持（放权、冒险、尝试、观念）、资源协调（跨部门、跨级别）、练就部属对资源开展运用和协调的意识和本领
层面
2
：部属对事务
——围绕标的自我调整规划和行动，主动争取上司的支持，自主破解横向单位的资源共享
层面
3
：横向协调
——周全顾客的观念，互为服务的意识
3
.
管控协调的办法
办法
1
：
整合的协调法
要点：不偏离目的，站在更高层次和立场，拆解、整合和提案意见、预测对方可能反应
注意：双方站在负责任的立场，防止陷入理论化争辨
定位担当：双赢协调
抓手：协调交流指导表格
办法
2
：会议协调
抓手：会议指导表格
游戏：事务结果的反省以及拉升
四讲：管人者执行拉升效能
一、执行本领要素
碰头：“请示”事务和推脱责任，
“
人多力量大
”
和推脱责任机会
要素一：管控手段（基准）
——
拟定有执行本领的基准
实例：家庭主妇煮面的实例
要素二：结果导向——员工靠结果生存、公司只为结果买单
三大要则：
结果思路
、
底线要则
、
外包理念
拆解：
员工和公司为何关系
操练：
九段秘书测试
（
请问你是几段？结果值多少钱？
）
要素三：明晰职责和行动
——
6
大执行法则
——
服从法则
、
标的法则
、
冠军法则
、
速度法则
、
队伍法则
、
裸奔法则
交流操练：观看《亮剑》片段
二、队伍成员的个人执行本领拉升
1
.
态度决定结果——心态管控
实例：
《送给加西亚的信》
，派往黑龙江市场的区域经理
2
.
有交流才会有执行
——交流管控
3
.
无队伍，不执行
——队伍管控
实例：执行本领不足的医药公司、华为的买方拓展实例
三、队伍整体的执行本领加速
1
.
执行的三个核心流程
1）
人员流程：用对的人
2）
方略流程：做对的事
3）
营运流程：将事做对
2
.
执行本领加速的三步曲
第一步：日管控
-
日事日毕
抓手：六点优先事务制
第二步：周查验
-
进程好结果才好
办法：三报三会制
第三步：月奖惩
-
以结晶论英雄
实例：华为的考核奖励兑现
第三篇：队伍效能拉升篇
首讲：管人者部属培育效能
导入：培育部属的三大重点——专精学识、职业本领、事务态度和行为习惯（最为要害）
一、培育部属的程序
明晰教育方针—掌握培训重点—制订培育规划—施行培育—施行、结晶的评价—跟踪指导
二、培育和启发的实践
入职流程：亲切欢迎—表述关心—说明事务—引见相关单位和人员—协助接受训练—带练
方式：OJT
注意事项：
1
）及时发现部属的成长可能性
2
）对部属拉升本领的协助
3
）提供部属发挥本领的平台和机遇
4
）满足部属诉求，甚至给与更为有效的动机奖励
实例分享：生活导师的意义
次讲：管人者放权激励效能
一、管人者激励效能
导入：管人者的认知陷阱
1
.
激励制度是公司领导力的要害内容（公司生命力的根本保障）
实例：《人力资本》对张锡民的采访
2
.
有效利用激励模型，拉升激励技艺
办法
1
：
马斯洛需要层次论模型
办法
2
：
激励
--
保健双因素理论
办法
3
：
公平理论
举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，怎样激励？
注意事项：
1
）要注意给部属描绘
“共同的愿景”
实例：石匠砌墙和教堂
实例：三个和尚振兴寺庙的故事
2）
要注意善用
“带出而非将控”的方式
实例：某经理内向，谢谢不常说
分享：激励员工格言
二、管人者放权效能
1
.
放权的目的
——高效地完成公司的事务差事，员工的本领练就和素质拉升
实例：中国某公司总经理的一天、韦尔奇的提拔政策
2. 放权的要则
——信任、评价隐患、权责对等等、放权和将控的平衡、职能的重新定义
3. 放权的误区
1
）怀疑下级的本领而不真正放权
实例：王经理指派小李打印文件
2
）将放权等同于放权
注意：要注意放权以后的信任
实例：不信任是最大的成本
三讲：管人者领导艺术效能
导入视频：《领导威信》
一、中层领导的构成要素以及领导效能
抓手：领导效能的支柱模型
二、领导权力和领导本领
实例碰头：冯经理做公司领导的故事
三，情境领导模式
方式
1
：告知式
方式
2
：推销式
方式
3
：参与式
方式
4
：放权式
实例分享：心不在焉的小刘
实例碰头：本领以及意愿不一致的员工怎样管控
四、公司带队人对待英才应有的态度（五大情境的实例拆解）
——爱才之心，识才之眼、求才之渴、用才之能、容才之量
小组碰头：对领导怎样对待英才发表几点感想。
实例研究：希尔顿的用人之道
结尾：点评、分享；队伍表现奖颁奖
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博闻智咨询|贺东老师
适合谁听
中层管人者、新任管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。