课程背景
交流在我们的生活中，无处不在。在公司管控中，交流更是发挥着十分要害的作用，管人者需要花大量的时间开展各种类型的交流，而员工也需要借助交流来推进日常的事务。日本经营之神松下幸之助说过
“公司管控过去是交流，现在是交流，将来还是交流，能够说交流招数是否成熟是公司经营成败的要害因素。”公司作为一个大队伍，实力和士气决定了队伍最终绩效的达成，而各个部门作为队伍中的要害组成部门，部门之间交流和协同的好坏更是直接影响着队伍士气的高低，并最终影响着公司标的和绩效的达成。
可是，很多公司的现况是：
→ 各部门像一座座孤岛，山头林立，往细里说，只顾自家门前雪。
→ 一线同事在前线拼得“你死我活”，好不容易搞定买方，没想到却“后院起火”
→ 部门和部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管
→ 公司内部往往自设屏障，严重影响事务效率……
在公司里，员工和主管之间、部门和部门之间花在内部交流的时间大约占其事务时间的
40
〜
50%
。怎样拉升公司内部交流的有效性以改进营运效率？怎样才能打破门墙，克服部门间的交流障碍，发挥一加一大于二的功效？怎样破解部门之间产生的冲突，增强部门间的协同？
《跨部门交流协同和冲突管控》为您带来全新的思路方式和行为模式，纵深领会不同部门的紧密配合在公司竞争中的意义，学会和不同部门成员演进携手关系而不是竞争关系，共同完成队伍标的。课程给思路、给抓手，给办法，给出解题打法。
课程收益
● 掌握自己的交流现况，弄懂交流进程模式以及交流的障碍，弄懂部门间为达成共同标的的相互倚重性。
● 纵深领会不同部门的紧密配合在公司竞争中的意义，学会和不同部门成员演进携手关系而不是竞争关系；
● 拆解跨部门交流的主要障碍、困难、冲突起源以及根本原因，掌握和内部买方有效交流的主要步骤和办法；
● 研习有效处理冲突的招数，透过领会和服务达成双赢，从而周全拉升公司事务绩效；
● 打破部门墙的存在，拉升队伍部门之前的信任性，并借助建设性冲突，拉升管控水平。
课程大纲
实例：一个真实的办公室部门负责人冲突
首讲：
从源头拆解
——跨部门协同的障碍以及根源
一、跨部门协同的意义
1
.
跨部门交流不畅带来的不良后果
——乱、慢、差、转、对着干，最终
公司执行本领低下
,
整体利益受损失
2
.
跨部门交流的意义
1
）拉升部门协同效率
2
）降低组织内耗
3
）形成队伍精神
4
）整合资源创造更多机会
二、跨部门交流的障碍现象
1. 跨部门中遇到的真实问题
1
）
大家都是平行部门，换个角度看，不配合
2
）
对其他部门事务不弄懂，甚至持否定态度
3
）
本位主义（袒护部属，执行层面，保护部门利益）
4
）
各部门对同一问题有不同的看法
5
）
交流没有理想的结果，往细里说，不过事情又不能耽搁
6
）
关系到几个部门，实操中，各部门就会踢皮球，扯皮
三，跨部门交流障碍的根源（部门墙的存在）
1.
部门墙的产生根源
1
）部门间的管控职能和岗位过于臃肿
2
）公司科层制度过于纵深
3
）资讯传递受到阻碍造成部门画地为牢
2.
跨部门交流问题和
“部门墙”
1
）跨部门交流的目的：破解难题
2
）跨部门问题特性：多数属于主观问题
拆解：部门之间的不同的责、权、利
分组碰头：明晰分工职责能否破解所有跨部门交流的问题
次讲：
从行动改变
——跨部门交流协同
一、构筑信任（交流的基础）
1. 构筑感情账户
关注：个人交情和事务效率的关系相互助推
要点：
8
小时之外付出时间和精力构筑信任关系
办法（
7
大做法）：
领会他人，注意小节、信守承诺、表明期望、整治诚恳、勇于道歉、赞扬
抓手：“存款”“取款”清单
2
.
同理心和换位思索
实例：医药公司的四个部门怎么了？
二、建设交流制度（横向交流制度）
1.
梳理
“内部顾客”理念
2.
换位思索
3.
选项准确的交流形式（对症下药）
4.
设立交流领导负责制（制造直线权力压力）
交流操练：规划本公司的横向交流制度
抓手操练：横向交流制度表单
2
.
经典借鉴拆解
——
GE
公司的群策群力心得
1）群策群力是一种会议制度：三次会议
2）群策群力需要良好的交流信念做支撑
小组碰头：怎样有效利用跨部门会议，发挥影响力
实例拆解：说真话的律师
4
.
构筑跨部门流程，明晰要害接口人
实例拆解：某公司跨部门流程拆解
实例研讨：大叶公司该怎样做
三、打法性交流招数
1.
正确面对他人的不同意见
1
）领会他人的心理动态和行为目的
2
）开个好头（养成引发对共同标的认同感的说话习惯）
2.
有效将控自己的情绪
抓手：
刺激和反应的
ABC
模型
操练：
寻找
ABC
，防止谈话“上纲上线”
3.
理性表述构筑有效事务关系，达成最终效率结晶
抓手：
“
KISS
表述要则”
实地测试：社交风格的差异
小组操练：对角交流操练
拆解：
80
后、
90
后、
00
后的交流差异
四、两大情境交流要点
情境一：和跨部门上级交流
要点1：先领会上级的不领会
要点2
：多问一句话：
“你最后想要的结果为何？”，将上级的指示转化为事务标的
要点
3
：用上司喜欢的句型说话
情境二：和跨部门同事交流
要点：高标处事，低调做人
1
）拉近关系的办法：
FORM
要则
2
）构筑关系的办法：
“共同点”要则
五、跨部门交流最终的结果
1
.
目的：得到
“系统思索”
2
.
源头：
“超越自我”
研讨：公司在跨部门协同方面存在哪些问题？
第三
讲：化解矛盾
——跨部门交流中的冲突管控
一，认识冲突
1
.
对冲突的重新认识
冲突
≠问题冲突≠不携手冲突≠灾难冲突≠破解
2
.
冲突类型
1
）建设性冲突
2
）破坏性冲突
3
）进程性冲突
4
）情绪性冲突
小组碰头：举一个你队伍中出现冲突的实例
二、冲突造成的影响
1.
过多或者过少的冲突都不利于公司的演进
2.
冲突对部门事务影响有利和弊
三，冲突产生的八大原因
原因
1
：价值观差异
原因
2
：认知差异
原因
3
：标的差异
原因
4
：人格差异
原因
5
：交流办法不好
原因
6
：资源的有限性
原因
7
：组织亚信念
原因
8
：组织变革
四、冲突的六大管控打法
1.
竞争：双输的选项
2.
让步：不得已的选项
3.
妥协：退一步海阔天空
4.
回避：问题就像飞去来器
5.
搁置：让时间去破解一切
6.
携手：双赢的选项
结合实例碰头：怎样运用上述冲突管控打法破解冲突问题
五、巧妙利用建设性冲突，开展管控拉升
思索：什么样的冲突能够成为建设性冲突
1.
构筑容忍冲突的亚信念
2.
从冲突中找到管控薄弱点和问题点
3.
从冲突中找到革新思路
4.
从冲突中找到新的机会
5.
重大问题设立反方定位
6
. 从冲突的破解中凝练公司信念
复盘：跨部门交流和冲突破解的落地抓手
结尾：点评、分享；队伍表现奖颁奖
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|贺东老师
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中层管人者、新任管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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