课程背景
“彼得原理”
是劳伦斯
·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论
：“在各种组织中，换个角度看，员工总是被提拔到不称职的职位，由于他们习惯于提拔在某一职位上称职的人
。
”
也故而，
“
彼得原理”有时也
被称为
“攀登”理论。
管人者的主要差事就是带领队伍去达成公司所赋予的差事以及达成既定的标的。可是，很多管人者在还没有领会队伍的真正定义下就开始带领队伍冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，在实际应用里，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤并且求助无门。
本课是基于队伍演进的基本原理（形成期、风暴期、规范期、绩效期），支援队伍管人者领会队伍的真实内涵，借助经典的队伍建设、队伍管控抓手（如：
G
RPI
，
S
MART、ARCI
、
5
W2H、反馈公式等等）并结合参训参训者常见的队伍管控问题，利用队伍共创、带出教学的形式开展授课，支援参训者学以致用。
课程收益
● 掌握队伍的定义，能够区分“队伍”和“团伙”的区别；
● 掌握队伍演进的四大阶段以及其特征，熟稔影响队伍协同的五大障碍；
● 掌握高效能队伍协同的抓手（GRPI
），并能够编写符合
S
MART
的标的，利用
A
RCI
抓手开展队伍定位分配和协同分工的诊断，能够利用
5
W2H开展事务流程的梳理，并结合队伍成员的特质开展事务分配；
● 掌握执行本领的定义以及影响员工执行本领的三大要素：本领、意愿、笃定心，并能够拆解出不同情境下员工的状态，并开展有效的指导
● 掌握标的管控可控度拆解模型—牛眼模型，并能针对事务开展隐患识别
● 掌握激励的定义，并能够有效采用正激励公式、负激励公式开展员工的有效反馈激励
课程大纲
首讲：重新定义队伍
头脑风暴：
何为队伍？
“好队伍”和“坏队伍”十大区别
一、队伍的定义和特征
1. 关于队伍的定义以及其特征
2.
关于
“队伍”的特征辨析
队伍体验：“急速60
秒
”体验和复盘（差事标的、定位分工、协同流程、队伍人际关系）
二、队伍演进的四大阶段
阶段一：形成期
阶段二：风暴期
阶段三：规范期
阶段四：绩效期
三、影响队伍协同的五大障碍
障碍一：缺乏信任
障碍二：惧怕冲突
障碍三：缺乏承诺
障碍四：逃避责任
障碍五：无视结果
小组碰头：拆解当前研习小组的状态是不是一个队伍？为何？倘若不是，怎样让它成为一个队伍呢？
次讲：炼就高效能队伍
一、高效能队伍协同的四大要素（G. R. P. I)
1. G
（
G
oal）标的一致
2. R（Role）定位明晰
3. P（Process）流程清晰
4. I（Interpersonal）人际融洽
二、怎样规划出
聪明（
S. M. A. R. T)的标的
实例拆解：这样的标的可达成吗？为何？
1. 标的要具体化、明晰化
2. 标的要可量化、行为化
3. 标的要可达成、有挑战
4. 标的要有相关性
5. 标的要时限性
小组上手：《我的聪明标的》
三、怎样界定队伍成员的定位和作用—ARCI
1. 事务中常见的六大定位类型
类型一：主导者
类型二：协助者
类型三：带队人
类型四：被带队人
类型五：倡导者
类型六：追随者
2. 贝尔宾定位分类的内容和特点
1）思索型-智多星、审议员、专精师
2）行动型-鞭策者、执行者、完成者
3）社交型-外交家，协调者、凝聚者
3.
队伍高效协同的
“阿喜”定位分配模型
1）负责人
2）执行者
3）被咨询者
4）需要知会者
实例拆解：ARCI在流程中的运用（横向看分工和价值，纵向看集权和当责）
四、怎样让流程发挥作用？
-
-5W2H
1. What：做什么事务？目的为何？
2. Why：为何要做？可不能够不做？有没有替代方案？
3. Who：由谁来做？
4. When：什么时间做？
5. Where：在哪里做？
6. How：怎么做？怎样拉升效率？办法为何？
7. HowMuch：多少？做到什么程度？数量怎样？质量水平怎样？费用产出怎样？
五、队伍演进阶段和信念炼就
1. PDP队伍成员行为特征拆解
2. 队伍诊断和队伍凝聚力拉升管控
三讲：拉升队伍执行本领
一、影响个体执行本领的三大要素
1. 本领
2. 意愿
3. 笃定
队伍挑战：
穿越
A
4纸
二、重新定义
“执行本领”
1. “
执
”
-明晰诉求和方向，做正确的事情
2. “
行
”
-选项最佳途径，正确的做事
3. “
力
”
-意义和效能的呈现，交出结晶
三、
“执”：做正确的事情
1. 实例研讨：《农夫的一天》
2. 有效的规划，是执行本领的基础保障
3. 实例研讨：《蜀之鄙有二僧》
4. 知行合一、积极行动，具体来看，才能保障预期的达成
5. 实例分享：《西游记》中的三个坚持：坚持信念，坚持信任、坚持行动
四、
“行”：正确的做事（影响个人执行本领的五个要害因素）
因素一：事情不具体和不明晰
因素二：
标的设定不够量化
/不够行为化
因素三：交付结晶没有达成认知的一致性
因素四：差事承接和自己的主要业务没关联
因素五：整体进程没有时间节点、里程碑
操练：关于标的的合规编写和查验拆解
五、
“力”：交出结晶
实例拆解：实例研讨--小王的困扰
概念导入：
标的管控的
“牛眼模型”
实例拆解：可控度拆解和决策
常用的标的管控抓手：（平衡计分卡、可视化事务地图、共享事务规划文档等等）
四讲：
高效激励（
“胡萝卜”（正激励）+“大棒”（负激励））
一、激励的定义和分类
1.
常见的四类激励
——内容，作用、对象、原因
2.
激励两大类型
——物质激励，精神激励
小组共创：
辩论赛
“物质激励pk精神激励”
马斯洛诉求层次理论：精神激励是构筑在物质激励基础之上，也是人们最终的价值追求
二、正激励和负激励
正激励：激励强化正确的行为重现
正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励
——负激励规避错误的行为再发生
负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望
实例拆解：怎样开展有效的正激励？怎样开展有效的负激励？
五讲：锻造队伍凝聚力
招数一：已激活个体—体现关心
招数二：突破自我—炼就信任
招数三：队伍成长—构筑愿景
小组共创：队伍凝聚力出色方案呈现和改进
课程收束
/行动研习规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陈军老师
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部门管人者、中高层管人者、项目管人者、人力资本事务者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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