高绩效团队管理者角色认知与转换

破冰引入：你是谁？写出自己的答案，越多越好。借助推演层次说明定位的意义

认知篇：定位认知是管人者演进之根本

首讲：基石

——管控定位的进阶演进的五大素养

一、组织演进带来的职位变化

导入：

组织演进（无需管控

—简单管控—心得管控—科学管控（标的管控是重中之重））

变化

1

：事务内容上——从业务到管控

变化

2

：达成方式上——从野牛到雁群

变化

3

：事务方式上——从个性化到组织化

变化

4

：人际关系上——从感情关系到事业关系

变化

5

：在标的上——从个人标的到队伍标的

变化

6

：事务力度上——从守结晶到主动变革

变化

7

：管控方式上——从指挥到放权

二、进阶管人者五大素养

素养

1

：优略势识别

要点：

优势

——极限发挥；劣势——队伍补足

小组操练：借助优略势识别，给张飞、关羽、王熙凤、林冲这四人安排事务岗位

素养

2

：市场本领

——明晰定位，拆解竞品本领，明晰迭代意识

素养

3

：队伍培育本领

——练就新人，演进队伍；萃取本领，复制本领

操练：将本领复制到其他人身上（生产线上王师傅具备很好的技艺，不过教不好徒弟）

素养

4

：流程精进本领

1

）探索发现

——根据组织标的，问题诊断本领

2

）选项规划——清晰主要步骤，遵循的基本要则

3

）施行巩固——增加流程精进带来的价值

4

）评核改进——邀请队伍或者相关部门一起复诊

操练：针对各自部门的某项流程（是有不同人入过坑的节点），执行层面，邀请小组成员一起精进

素养

5

：个人品质

——责任、坚韧、笃定、情商

次讲：认知

——管人者进阶演进的三重定位

定位一：带队人

1

. 定义：营造氛围完成事务

2

. 本领：支持、激励、感召

3

. 环境：组织动态管控中

4

. 主体：中高层管人者

5

. 事务：方略决策，方向指引，信念练出，氛围营造

实例分享：《官渡之战中的曹操》

定位二：管人者

定义：指挥他人完成事务

本领：制度、流程、抓手

3

.

环境：组织相对静态中，如环境、竞争对手、货品都没有发生太大变化

4

. 主体：中高层管人者

5

. 事务：践行价值观，抓业务增长，促流程改进，队伍建设，练就信任

定位三：执行者

1

. 定义：具体行动拿到结果

问题

:

结果是谁想要的？

2

. 本领：抓手、行动、执行

3

. 环境：流程或者流水线上

4

. 主体：中层干部或者基层员工

实例拆解：《公司劳动纪律整治的考勤和通报事务执行定位差事完成》

思索：面对这种情况，王主任该怎样处理？处理步骤为何？王主任分别担当了什么定位？

5

. 事务：执行，执行层面的反馈

三讲：拉升

——管人者进阶演进的三大维度要求

维度一：管控岗位的要求

1

. 公司固有的职位层次以及要求

1

）高层：多领导，少管控，无执行

2

）中层：多领导，多管控，少执行

3

）基层：无领导，少管控，多执行

思索：管人者应该从事的主要活动

2

. 货品和差事属性

1

）服务领域：多领导、少管控

2）资讯领域：少领导、多管控

3

）生产领域：多管控、少执行

操练：

《升职后和原同事的事务关系》（原来同级同事

B

要向你呈报事务，他不舒服，怎么办？）

维度二：不同维度定位的要求

1

. 管控和技艺：管控岗需要管控本领，技艺岗需要专精本领

2.

领导和导师：领导采用领导力中的组织力，导师更多是带教

3.

领导和部属：面对部属，面对自己的领导有不一样的定位要求

维度三：组织重心演进的要求

1

. 组织的演进阶段

1

）初期：注重队伍氛围和信念炼就

2

）中期：注重队伍建设和制度流程

3

）成熟期：注重队伍裂变和买方价值

2.

业务重心的倾斜

3.

货品项目的变化

操练：《职位和收入的选项》

转换篇：多身份担当，适应多元化管控情境

身份一：身为部属的管人者

一、四项基本准则（差事职责）

准则

1

：你的职权来源于上司的委托和任命

准则

2

：你是上司的代表，执行层面，你的言行是一种职务行为

判断：《

小张因迟到罚款后的抱怨，往细里说，上司的回复的

“我也这种感觉”》他这么说合适吗？

准则3：服从上司的决定

准则

4

：在职权范围内做事儿

二，职能类型

——执行者、职务代理人、领导替身，学生、报告人

三、错位类型

——地域领主（区域内的地主，具备领土掌握权力）、民意代表、向上错位、自然人

操练：判断四种情况对应的定位错误类型

身份二：作为部门同事的管人者

一、两个经营（事务）

1

. 对内：经营部属

方式

1

：物质待遇

方式

2

：共同事业

方式

3

：情感投资

2. 对外：经营买方

1

）炼就优美品牌

2

）生产优良货品

3

）提供优质服务

4

）营造出色部门

二、四个准则（演进基准）

1

. 同事也是我的买方，我是供应商

2

. 同事也是我的衣食父母

3.

和同事、买方携手才能利益最大

4.

要有牺牲精神，成就同事和买方

三，携手方式

1.

平等

2.

真诚

3.

互通

4.

协调

身份三：作为部门上司的管人者

一、职能类型

1

. 带队人、决策者和培训师

2.

放权者、将控者和督导者

3.

部门规则的拟定和维护者

实例：《业务高手的部属触犯公司红线，直属领导怎样处理》

小组分享：《有请的领导，无情的管控，绝情的制度》（你怎样领会在队伍中的施行）

二、错位类型

——业务员，执行者、高官

判断：

面对买方或者部属，

“这只是我的个人意见”，这种表述方式合理吗？

操练：分别从七大维度分享您定位转化以后的事务变化

三、类型划分

抓手：业务本领和管控本领的二维矩阵

1

. 业务员型

2.

堕落型

3.

精英型

4.

官僚型

操练：根据象限划分，思索你为何类型的定位？

修炼篇：拉升定位本领，加速情境定位转换效率

导入：

定位转换

——识别情境，灵活转换定位

修炼一：完成标的的本领

一、标的迭代

1.

不同阶段：标的升级

2.

不同部门：标的差异

3.

不同员工：标的要求

4.

不同时期：标的变化

二、标的管控

1.

标的设定

——问题导向、买方导向、愿景导向、练就导向

2.

拟定准则

——定出绩效指标（

KPI

）

3.

行动方案

——确定规划、甄选资源、规划评核、规划施行

4.

绩效考核

——绩效诊断评核、绩效标的确定、绩效方案确定、考核施行

5.

绩效面谈

——告知结果、聆听自述、双方探讨、下期标的、面谈整理反馈

6.

绩效改进

——态度改进、本领改进、携手改进、流程改进

操练：针对当下差事难题，设置标的管控整个流程

修炼二：流程精进的本领

1.

探索差距

2.

发现原因

3.

选项措施

4.

规划方案

实例：海底捞的《金点子排行》邀请一线同事一起参与流程和创意的改进

修炼三：买方价值拆解的本领

1

. 市场拆解

2

. 货品拆解

3

. 买方拆解

4

. 竞品拆解

修炼四：建设队伍的本领

1.

人员筛选

——确定不同层级的胜任要素

2.

人员培训

——确定培训维度和培训方式

3.

岗位带练

——培训之后的岗位带练和实践

4.

岗位晋升

——绩效是否真的来自于本领的变化

5.

胜任陪伴

——新岗位陪他走一段，在实际应用里，确保胜任

小结：身份在转化，定位在变化，本领始终伴随左右

收束：回顾课程，答疑解惑，小组评比，

合影

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