课程背景
你的组织里面是否存在以下问题：
组织分工不明晰，横向交流制度不健全？
各部门标的之间的差异，不容忽视的
“部门墙”？
交流本领和招数有问题？
公司良好交流信念未形成？……
由于涉及不同部门往往由于职责划分不明晰、本位主义作怪以及双方资讯不对等等原因，导致交流障碍的产生，跨部门交流拆解跨部门交流障碍产生的原因，拟定相应的对策使交流更有效值。
本课主要从
CEO
、部门负责人，员工（个体贡献者）三个视角，挖掘部门交流障碍的根源，基于
14
个典型情境，提供破解的要害招数，将组织内部因交流不良，协同不到位的隐患降到最低。并掌握跨部门交流中的办法和招数，更为得心应手！能够让你公司内部的资讯更对称、交流更顺畅！
课程收益
● 掌握跨部门交流三个层级的化解打法
● 领会身为管人人员应该具备怎样的交流意识、交流本领以及交流态度
● 认识到交流包含事情、情感两个层面，
● 掌握接受情感、领会看法、澄清事实的利器：深度聆听
● 学会各种跨部门交流情境（其他部门不配合、犯错、推诿、节奏跟不上等）的具体话术
课程大纲
课程导入：挖掘部门交流障碍的根源
小组碰头：跨部门交流中的问题由哪些因素引起
一、部门交流障碍
1.
部门壁垒高筑的
5
大原因
1
）组织分工不明晰
2
）各部门标的存在差异，部门利益该不该最大化
3
）跨部门流程不健全，从实践看，上下流程不清晰，不清楚其他部门流程
4
）无大局观，实操中，内耗严重
5
）员工缺乏一些公司中常用的交流招数
2.
人际关系的本质
二、正确的认识交流
1.
一次交流的定义：资讯传递模型
图示解读：资讯传递模型
小组碰头：交流中所面临的挑战
2.
影响交流成效的
3
大要害因素
1
）交流对象
2
）资讯传递
3
）聆听技艺
情景体验：交流和聆听，破解本位交流
3.
组织典型架构下的跨部门交流
图示解读：组织典型架构
4.
构筑跨部门交流环境
:
1
）公司
CEO
的视角——改变观念，构筑制度
2
）部门负责人的视角——利益共存，落地时，共担责任
3
）个体贡献者的视角——拉升本领，共创共赢
首讲：公司
CEO
的视角——改变观念和构筑制度
实例拆解：
京东集团
CEO
刘强东是怎样推倒部门墙的
实例拆解：小明没按照时完成差事的原由于何
实例分享：
CEO
视角下的跨部门交流障碍
一、招数
1
：明晰各自职责
实例拆解：小明没按照时完成差事的原由于何（续）
1.
消除岗位标的和利益的冲突
2.
拉升领导格局，往细里说，共担责任共创卓越
3.
厘清部门职责
/
岗位职责和分工，具体来看，界定职责边界，责任到人
4.
调整心态和观念（个人标的＜部门标的＜公司标的）
二、招数
2
：规范协同流程
1.
明晰责任分工，构筑跨部门流程
2.
构筑准则化流程，规定签核时限
名言分享：
管控的本质就是准则化、流程化、格式化。
——管控大师德鲁克
三，招数
3
：倡导共赢理念
1.
全员宣贯，运行层面，人人皆知
2.
改变观念，人人贯彻
四、招数
4
：拉升交流本领
实例拆解：月度差事没完成是谁的问题
1.
全员拉升交流招数
2.
定期交流分享助推拉升
次讲：部门负责人的视角
——利益共存，共担责任
碰头引入：部门负责人视角下的跨部门交流障碍
一、招数
5
：减少管人者领地意识
实例拆解：部门负责人的领地意识的产生根源
1.
弱化领地意识，具体来看，强化阵地意识
2.
学会接受评论，欢迎他人的建议
3.
明晰全局是最优解，就一线经验说，往细里说，大局才是重点
名言分享：
有阵地意识，往细里说，没有领地意识。
——字节跳动《领导力要则》
二、招数
6
：助推不同部门间的相互弄懂
1.
跨部门的轮岗制度
2.
定期资讯交流，部门间交叉分享（部门培训，联合培训等等）
3.
线下活动拉近距离（沙龙，研讨）
三、招数
7
：拉升部门内部员工的相互关系
视频实例：员工都是二柱吗
情景体验：基于弱点的信任
1.
开放自我——让员工尊重你，运行层面，而不是怕你
2.
利用反馈看到自身局限
3.
正面交流，自我暴露
4.
自我发现，他人反馈
抓手表单：《基于弱点的信任》活动实操参考单
三讲：员工的视角
——拉升本领，共创共赢
碰头引入：怎么破解你身边相互扯皮的部门墙问题？怎样减少部门间的交流中的人为障碍？
一，招数
8
：消除自我盲点
实例拆解：嘴角的饭粒
1.
扩大开放象限：让员工尊重你，执行层面，而不是怕你
2.
缩小盲点象限：利用反馈看到自身局限
3.
缩小隐藏象限：正面交流，自我暴露
4.
缩小未知象限：自我发现，他人观察
实例分享：管人者在哪些环节浪费时间（询问部属）？管人者有哪些做不好的地方？
抓手表单：乔哈里视窗实操表单
二、招数
9
：善于积极聆听
1.
听的
5
个层次
2.
聆听四步法——教我们学会怎样正确聆听
3.
聆听的四个要害点：
1.
同理心聆听，具体来看，换个角度看，拉近彼此的距离
2.
做出“正向确认”，就一线经验说，触发情感共鸣
3.
以适当方式提供建议或者鼓励，找准对方的诉求
4.
再次开展正向确认，升华彼此的共鸣
抓手表单：《聆听四步法》实操表单
名言分享：
等等别人将话说完是一种素质。
——迈克尔•索伦森
三、招数
10
：维系情感账户
1.
认识人际关系的本质
2.
构筑并维系情感银行账户
1
）人际关系的构筑要则
2
）交情和事务效率的关系
3
）情感银行中的存款和支出
3.
实用招数
1
）领会他人，注意小节
2
）明晰期望，信守承诺
3
）能够给予爱，才能接收爱
四、招数
11
：构筑买方意识
实例拆解：构筑内部买方服务意识
1.
认识：喧嚣职场，你的买方是谁
1
）下一道工序都是买方
2
）人人都是买方
实例拆解：华为以买方为中心的三个要求
小组碰头：为下一道工序买方满意做什么（本部门服务的承诺），期望下一道工序买方怎样配合我？（下道工序部门期望）
2.
人人都是买方，用对买方的心态对待协同伙伴
名言分享：
下一道工序都是买方。
——日本丰田（
TOYOTA
）
五、招数
12
：组建差事小组达成标的
碰头分享：你作为差事负责人促成协同人员完成，有哪些难忘的交流情境？
1.
明晰差事——高效会议三步法
2.
明晰交付准则
3.
明晰交流制度
小组碰头：怎样单独指派差事给协同部门成员？
抓手表单：《跨部门事务协同单》
六、招数
13
：联络他人有方
碰头分享：跨部门差事协同人员没按照时完成你的差事的可能原因有哪些？
实例拆解：联络了，不等于联络到位了
1.
资讯传递完整，降低对方协助你的难度
2.
明晰你的协同诉求，让对方明白你要他做啥
3.
从对方的位置考虑（资源、本领、利害关系等等）
七、招数
14
：拉升自我本领
小组小组碰头：职场中哪类同事的协同请求你会认真处理？
1.
职业化行为的修炼，拉升个人影响力
2.
拉升软实力，永不过时的本领
3.
拉升硬实力，专精本领是根本
4.
拉升自身破解难题的本领，打铁还须自身硬，炼就个人职场
IP
5.
拉升研习本领，保持强势竞争力
名言分享：
你能够拒绝研习，但你的竞争对手不会。
——杰克•韦尔奇
课程回顾
1.
收束
2.
课后转化：后续落实措施
3.
答疑解惑
本课具体授课模块可根据标的受众的层级适当调整
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|袁沐风老师
适合谁听
后备主力后备链、储备干部、中/基层管人者等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。