课程背景
现实管控中许多组织因缺乏交流而导致各种问题发生：
■ 有些员工敬业，拼命事务，确实相当出色，但始终得不到上司的赏识和升迁，上司总觉得其业绩平庸；
■ 由于缺少交流，部属只能揣摩领导意图行事，结果造成方向失误。本能够化解一场矛盾，由于彼此互相敌视，互相拆台，搞内耗，难以形成合力。
■ 不同部门间对同一问题，无法达成共识，各持高见，彼此不交流，最后造成问题无法破解，公司故而蒙受损害。
……
倘若一个组织内倘若未形成良好交流氛围，造成资讯不畅和不对称，将严重影响组织的正常运行，具体来看，最终将影响组织经营绩效。基于以上管控现况，我们致力开发此课程，支援公司员工周全拉升交流和协调本领。
本课将从向上交流（上级）、横向交流（平级）和向下交流（部属）三个维度展开，让参训者掌握正确交流招数，借助三个维度的核心交流的修炼，迅速地拉升组织事务效率和公司效益，进而为公司赢得市场竞争的优势，同时带动员工的自我拉升。
课程收益
● 领会上司和弄懂部属，从向上、向下两个角度去换位领会两个定位
● 掌握“接受指示六步法”本领，助推部属真正领会上司布置差事的意图
● 掌握“呈报事务”招数，拉升交流有效性，减少事务返工，拉升事务效率
● 拉升跨部门交流本领，助推横向交流协调本领
● 拉升表述本领、聆听本领的招数
课程大纲
课程导入：职场的多维化交流
一、多维交流
问题导入：事务中的那些令人难堪的情境：愤怒的上司、不爽的同事、咆哮的部属
1. 360
度高效交流
图示解读：
360
度高效交流示意图
课堂分享：职场谁是最要害的交流对象？
二、正确认识交流
1.
一次交流的定义：资讯传递模型
1
）交流模型解码
2
）为何沟而不通
小组碰头：交流中所面临的挑战
2.
影响交流成效的要害因素
1
）交流对象
2
）资讯传递
3
）聆听技艺
情景体验：交流和聆听，破解本位交流
三、
360
度高效交流本领修炼
1.
向上交流
2.
向下交流
3.
横向交流跨部门交流协同
首讲：向上交流
一、领会上司
——才能更好相互成就
实例导入：小明的故事
小组碰头：上下级该是一种什么样的关系
1.
领会上司所处的环境
a
周边环境
b
自身环境
c
部属环境
2.
怎样领会上司的核心作用，更好将控事务
3.
弄懂上司，知彼知己才能事务到位
二、正确接受指示
——是做好事务的根本
实例导入：
SHUIJING
的故事以及原因拆解
实例解说：听听樊登解读日本人接受指示的要害点
定位担当：怎么接受领导下达的指示
1.
明晰：部属怎样接受指示
事务招数：
6W3H
记录法
课堂实操：
采用
6W3H
记录接受指示的要害点
2.
接受指示六步法
1
）第一步：被召唤时
2
）第二步：认真记录
3
）第三步：确认事实
4
）第四步：周全复述
5
）第五步：询问疑问
6
）第六步：领会意图
3.
周全复述的
3
大好处
4.
意图不明晰的
3
种处理招数
5.
接受指示不到位的原因拆解和处理招数
小组碰头：事务中的返工现象是怎样造成的
1
）部属没听懂
2
）上级没说清
3
）部属接受指示的
6
个典型情境拆解
6. 3
个接受指示的常见情境拆解
情形还原
1
：
接受之（做）的化解招数
情形还原
2
：
婉拒之（不做）的化解招数
小组碰头：领导越级给你布置差事该怎么办
视频分享：老板布置差事时没表述清楚怎么办
三、善于呈报
——能让上级满意的呈报
1.
职场呈报——上司的烦恼
1
）职场中呈报的典型情境
实例拆解：月度差事没完成是谁的问题，上级有指示时部属该怎样做
2
）职场呈报中存在的
2
大问题
3
）上司对部属的呈报现况的
3
大烦恼
2.
正确认识呈报
1
）呈报是向下达该项事务指示的人报告事情的进程、内容和结果（或者现况）
2
）上司期望的呈报
a
结果呈报：只是
60
分的呈报
b
中间呈报：能让上级满意的呈报
3.
明晰呈报对象：给谁呈报（
WHO
）
1
）部属正确的事务呈报对象
a
直属上级的呈报
b
跨级领导的呈报
2
）怎样接受跨级领导的呈报
实例拆解：跨级上级指派差事，接受和婉拒的处理招数
小组碰头：跨级上级给小明布置差事
3
）婉拒跨级领导的非正常呈报
实例分享：《理想之城》尴尬非正常呈报
4.
明晰呈报时机：中间呈报（
WHEN
）
1
）为何要中间呈报
实例拆解：小明的事务事项
小组碰头：小明的事务事项该怎样呈报上级才放心？
2
）中间呈报的
8
种时间选项
3
）需要向上级做中间呈报的
6
个情境
4
）部属怠于呈报的
9
种心态拆解
5
）去呈报的好处
5. 2
个典型呈报情境的处理
1
）与其他协同同事呈报事务
实例拆解：项目组成员小明该怎样呈报
2
）让领导更容易接受的坏消息呈报
实例拆解：货物运输中被损坏该怎样呈报
6.
事务呈报的背后推演
1
）上级对员工输出不放心
2
）弄懂上级的职责
3
）化解“跨级上级”的差事指示
次讲：向下交流
一、弄懂部属
——知彼解己才能相互成就
1.
弄懂部属的两个核心招数
1
）定期交流
2
）基于弱点的信任活动
2.
弄懂部属对上司的期望
;
1
）岗位期望
+
职业规划期望
3.
怎样领会部属所处的环境
;
二、明晰呈报制度
——事务状态尽在掌控中
1.
明晰部属对事务的呈报制度
2.
上司喜欢的呈报方式是个什么样子
1
）事务开始时报规划
2
）事务开展中勤报进度
3
）事务结束后多报感想
分享：管人者要不要善于呈报
3.
绩效带练
1
）事务规划带练
2
）事务施行带练
4.
给予反馈（面谈）
1
）练就部属“怎样呈报”
2
）做好部属事务差事的带练
三、事务面谈
实例拆解：员工面谈开场（反实例）
实例拆解：二柱的故事
实例分享：怎样和部属开展面谈
1.
一对一定期交流（
1X1
定期交流三步法）
1
）交流前——充分准备
2
）交流中
a
营造气氛
+
平等对待
b
坦诚相谈
+
共同破解
c
回顾要点
+
具体措施
3
）交流后
a
跟进事项
+
及时反馈
b
维护好面谈交流表
面谈实操：和部属的一次面谈
2.
临时面谈
1
）临时面谈目的：实时破解难题，抓住时机，不留下疙瘩
2
）临时面谈的
6
大情境
抓手表单：
《
1X1
定期交流三步法》（思路导图）、《
1x1
定期交流记录表》（表单）
四、乔哈里视窗
——改进人际交流
1.
乔哈里视窗模型
1
）开放象限：让员工尊重你，往细里说，而不是怕你
2
）盲点象限：利用反馈看到自身局限
3
）隐藏象限：正面交流，自我暴露
4
）未知象限：自我发现，执行层面，他人观察
2.
开放自我——让阳光照进来
1
）扩大开放象限
2
）缩小隐藏象限
3
）缩小盲点象限
4
）缩小未知象限
三讲：横向交流
——打破部门壁垒
一、推倒部门墙
——跨部门交流协同（个体贡献者视角）
1.
减少部门间的交流中的人为障碍
小组碰头：说说你身边怎么破解相互扯皮的部门墙问题？
2.
构筑部门感情账户（情感银行账户）
1
）交情和事务效率的关系
2
）人际关系的构筑要则
小组碰头：哪类同事的协同请求你会认真处理？
小组碰头：怎样拉升情感银行账户
3.
增进弄懂，知彼解己
4.
人人都是买方
1
）下一道工序就是买方
2
）谁是你的内部买方
实例拆解：构筑内部买方服务意识
5.
职业化行为的修炼，拉升个人影响力
6.
寻求
Boss
的支持
7.
不同交流情境采用的处理打法
课程回顾
一、课程收束
1.
分享
：课程回顾
2.
答疑
二、训后落地建议（公司定制）
助推公司后续所学内容，真正拉升员工的交流本领，助力公司方略标的的达成，另附落地施行表。
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新晋管人者、储备干部、后备主力后备链等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。