与人为伴：非人力资源经理的人力资源管理

实例引入：张三的困惑

首讲：定位认知

一、管人者的心态认知转变

二、管人者的管控内涵转变

1

. 管人者的职责

2

. 管人者的修炼

3

. 三种分配的调整

1

）事务重点

2

）重点本领

3

）管人理事

三、管人者的人力资本管控的内容

次讲：选人之道

一、招聘的困惑

课堂碰头：猪怎样上树

1

. 招聘常见问题和误区

二，招聘的流程

1

. 确定英才准则

1

）任职资格和素质模型

实例分享：何为任职资格

实例分享：华为员工的素质模型

2）确定岗位招什么样的人

3

）英才综合评核模型

2

. 筛选简历

1

）关注业绩

2

）真实性以及关联性

3

）事务方向

4

）事务思路

3

. 面试环节

1

）面试前、中，后期的礼仪注意事项

2

）行为面试法

a

问题规划思路：发问条件和方式

课堂操练：一般性问题转换成行为式问题

实例拆解：买方谈判实例拆解、学生社会实践引见实例拆解

b

Stars

面试追问法

课堂操练：情景实例

4

. 面试评价

1

）面试评核的要则

实例操练：情景实例还原

三讲：育人之道

一、构筑研习型组织

1

. 认识研习型组织

2

. 培训和研习型组织的关系

3

. 公司育才的两大要则

二、怎样开展培训诉求拆解

1

. 诉求拆解的三个层面

1）差事拆解

2

）人员拆解

3

）组织拆解

2

. 培训时机的选项

小组碰头：怎样确定真实的培训诉求

三、主力练就的常见办法

1

. 培训的类别

2

. 培训课程架构展示

实例拆解：京东实例拆解

3

. 常见主力练就办法

1）讲授法

2

）定位担当法

3

）情景还原法

实例拆解：肯德基的主力练就

4

. 英才加速成长的办法

1

）横向英才

2）纵向英才

3

）育才成效的挂钩

实例拆解：华为的主力练就办法

四、培训成效的评核和转化

1

. 培训成效怎样转化

2

. 做员工的最佳教练

3

. 培训怎样带来竞争优势（杨三角理论）

五、英才演进的两大利器

1

. 员工教练技艺模型

视频研习、参训者上手：怎样开展员工教练

2.

IDP

个人演进规划

课堂操练：完成一份个人演进规划

四讲：用人之道

引入：关于绩效的故事分享

一、新时代下的绩效管控为何

1

.

直线经理和

HR

的绩效管控分工

2

. 绩效管控的循环

1

）绩效指标的三大要害构成

2）绩效标的设定

a

标的流程分解

b

标的系统图分解

c

标的绩效分解法

3）绩效交流带练

抓手分享：

FSAT

要则

4）绩效评核和反馈

a

面谈的八大步骤

b

面谈的打法

实操上手：定位担当，怎样开展绩效交流

5

）绩效结果运用

二、员工激励的办法

1

. 员工激励诉求为何

2

. 激励的四大要则

1

）刚性要则

2

）公平要则

3

）时机要则

4

）清晰要则

3. 激励的基础

——

9

大员工关注点

4

. 常见的激励方式

实例分享：海尔的激励方式

5

. 另类激励——批评

1

）批评的六大要则

2）实用建议

实例拆解：哪种批评更适合

五讲：留人之道

一、英才勾住、敬业和保留的因素

二，员工的离职征兆

1.

离职前期

2.

离职中期

3.

离职后期

三，留人三要素

1.

情感要素

2.

待遇要素

3.

事业要素

四、英才保留的整体打法

1.

英才保留的整体打法引见

2.

英才保留成效拉升五要素

1

）关注

内在报酬

2

）警惕

隐患预警

a

成本隐患

b

竞争对手隐患

c

法律隐患

d

内部隐患

3

）善

用外部资源

a

咨询公司

b

律师

c

猎头公司

d

业界协会

4

）

管控日常动态

a

识别迹象

b

提前交流

c

寻求方案

5

）

践行未雨绸缪

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Introduction to lecturers

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博闻智咨询|苏毅老师