活力之企：组织发展与组织变革

交流：何为公司之间的终极竞争？

第

一

讲：

组织演进和

组织

变革拆解

1

. 组织演进和组织变革的定义、共通性和差异性

2

. 公司为何要演进和变革

1

）什么时候需要启动变革

2

）哪些人参与变革

3

. 管人者怎样诊断并读懂公司方略引领变革

4

. 带队人和人力资本管人者在变革进程中的定位和定位

实例分享：国内各公司的变革概况

次讲：组织诊断以及组织效能规划

一、组织诊断：模型以及实践

1

. 组织诊断的必要性

1

）确定组织标的和组织预期

2

）弄懂组织设置和组织架构现况

3

）拆解组织设置和权责系统问题

4

）梳理协同交流制度和组织信念因素

2

. 组织诊断抓手

抓手分享：

六个盒子和

7S

模型

3

. 不同组织诊断模型的适用情境

二、组织效能：炼就组织效能仪表盘

1

. 第一步：站在老板的角度领会效能的本质

2

. 第二步：构筑直击经营本质的组织效能指标架构

3

. 第三步：运用核心抓手，拉升组织效能

第三

讲

：组织

架构

规划

一、组织规划的基本类型

二、以差事为中心的组织规划

1.

和直线层级相关的问题

1

）权力和权威

2

）权威和组织

3

）资讯的不对称

管控和赋能

2.

和职能部门相关的问题

1

）部门差事和公司标的

2

）专精本领和高管职责

3

）职能事务和管控权威的消耗

实例分享：某公司的以差事为中心的组织架构

三、以结果为中心的组织规划

实例分享：斯隆的贡献

1.

区域事业部制

1

）纵向结构规划

2

）横向责任划分

3

）货品事业部制

4

）外在多样性和演进路径

5

）内在统一性和管控协调

四、以关系为中心的组织规划

1.

狭义的平台和生态

1

）平台和生态的概念

2

）平台公司的三种方略选项

3

）从“中间组织”到“中间市场”

2.

泛化的平台和生态

1

）已经发生的现实

2

）超越组织管控的选项

实例分享：某公司的以关系为中心的组织架构

四讲：组织运行规划

一、组织运行常见的严重问题

1.

组织割据

2.

组织虚设

3.

功能错位

4.

隐性渎职

二、组织内部交流制度构筑

1.

横向交流制度

1

）高层管人者之间

2

）各个职能部门以及中级管人者之间

3

）一般员工之间

2.

向上交流制度

1

）逐级传达

2

）越级反映

3.

向下交流制度

1

）对岗位职责的描述

2

）对事务做出的指示

3

）员工必须遵守的政策法规，程序以及规章制度

4

）对员工的奖惩决策

5

）对员工绩效的反馈

三，组织冲突

1.

组织冲突的类型

1）交流差异

2

）结构差异

3

）个人差异

2.

冲突的根源

1

）交流差异

2

）结构差异

3

）个人差异

3

.

破解冲突的办法

1

）竞争或者支配

2

）回避

3

）迎合或者让步

4

）妥协

5

）整合或者协同

小组碰头：某公司的组织规划拆解

四讲：管人者引领组织演进和变革的地图

一、何为有规划的变革

1

. 有变革标的

2

. 有变革规划拟定人

3. 又变革推行负责人

二、变革进程的五个阶段（

CCL

）

1

. 发现阶段

2

. 决策阶段

3. 规划阶段

4

. 执行阶段

5

. 辨识阶段

三、评核变革的三个要素

1

. 看见

2

. 行动

3

. 完成

四、识别并化解不同的变革风格

1

. 传统型

2. 务实型

3

. 革新型

五、变革各阶段的领导力支持：否认、抵触，探索、承诺

六、推行组织变革的勒温经典

3

步模型

1.

解冻：激发变革的内在动力

2.

改变：时间和交流

是要害因素

3.

再冻结：固化新的态度和行为

七、变革领导力抓手：约翰卡特之变革领导力模型

1.

动员变革的必要性

2.

规划变革

3.

执行变革

4.

坚定变革路线

小组操练：利用变革领导力模型拆解实例

五讲：组织演进和变革涉及的相关管控架构的构筑和更新

1

. 组织信念的信念的类型和作用是

2

. 公司信念对员工和组织的积极和消极影响

3

. 创造和维系组织信念传递给员工的形式

4

. 组织变革后需要构筑和更新相关管控架构

5

. 怎样构筑和更新相关的管控架构？要害因素有哪些？

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