课程背景
●
为何有的部门总是找不到对的人？
● 为何有的部门员工本领不能胜任事务？
●
为何有的部门很少能达成预定业绩标的？
●
为何有的部门员工离职率总是居高不下
……
这一切的出现很大程度上
源于：
当以业务或者专精有突出事务业绩表现的员工的努力得到组织的认可和回报，被拉升到职场第一个领导岗位时，实操中，大家常常为他们庆祝并相信其有更大的业绩表现，从实践看，他们也认为自己有更大成功的把握。可是实际上，正如我们常见到的实事：
“一个出色的销售（技艺）精英并不一定是一个出色的销售（技艺）经理。”新晋经理往往面临是否能成功转型的一个巨大挑战：人力资本管控本领是否拉升？
故而，当他们面对人力资本管控问题时，往往不知所措，极易造成部门效率低下，甚至英才离职，影响公司的整体演进。
众多公司越来越重视：
怎样才能让每一位部门负责人都成为人力资本
管控
高手
呢？
课程收益
● 研习并领会非人力资本管人者以及业务管控员定位认知和人力资本管控要害核心价值；
● 研习并掌握非人力资本管人者的人力资本管控四大核心事务重心以及招数办法，针对岗位以及队伍特性运用招数办法匹配操作，完善人力资本管控架构；
● 有效拉升公司整体人力资本管控水平，达成人力价值倍增。
课程大纲
抓手：
非
HR
部门负责人的
HR
管控成熟度自评表
导入：
部门负责人应有的
HR
管控认知
1
）组织演进最大的管控挑战
2
）公司跨越从出色到卓越的天堑
模型：
“
8
有”周全激励模型
首讲：
部门负责人怎样
“
选才
”（精准选才三部曲）
第一部曲：知
——岗位“画像”
办法：基于岗位职责说明书的事务拆解法
1. 清晰岗位以及职业演进通道
2. 根据事务权重占比设置绩效标的
模型：本领素质模型
上手：借助岗位事务拆解提前闭坑规避招人用人难题
第二部曲：面
——英才“识别”
实例：鬼谷子识人术
实例：曾国藩之冰鉴
1.
面试的四大误区
误区
1
：以貌取人
误区
2
：夸夸其谈
误区
3
：晕轮效应
误区
4
：近因效应
2
. 面试的两大法则
1
）行为面试办法
抓手：STAR
2）结构化面试法
抓手：冰山模型
抓手：面试评价表
实例拆解：硅谷大佬的不拘一格
第三部曲：定
——英才“匹配”
办法
1
：个人决策
办法
2
：集体决策
办法
3
：审核决策
办法
4
：会议决策
推演：决策的分层分级放权制度
操练：决策流程规划
次讲：
部门负责人
怎样
“
育才
”
一、导
——教练式带练
对比：教练式对话和非教练式对话
思索：教练式对话的特点
1.
教练的三要则
——支持、期待、信任
2.
绩效带练的三大核心本领
——深度聆听、有力提问、有效反馈
实地上手：开展绩效面谈
3
.
教练式带练的办法
——
GROW
模型
二、育
——基于
IDP
的主力练就架构建设
模版：
IDP
模版
1
. IDP主力练就架构四要素
要素
1
：基本资讯
要素
2
：本领评价
要素
3
：研习方式
要素
4
：行动规划
2. PDI
和
IDP
面谈（绩效面谈）
思索：绩效面谈是怎么谈崩的
第
1
步：拟订面谈规划
第
2
步：准备相关资料（管人者和员工）
第
3
步：营造无打扰的环境
第
4
步：组织面谈
第
5
步：面谈结果确认（需要签字）
3
.
主力练就规划施行
办法：7-2-1的多种研习方式
1
. 分层练就：基层、中层、高层
2. 培训诉求：标的和现况差距，员工本领和岗位差距
3. 培训转化：和人力资本部门的联动、部门内部的持续研习、革新的研习方式
三讲：
部门负责人怎样
“
用才
”
一、绩效标的拟定
——把握正确方向
模板：个人绩效承诺（PBC）模版
1
. 部门年度经营规划分解
2
. 部门要害绩效指标
3
. 岗位职责说明书
实例研讨：招聘经理的绩效指标规划
二、绩效诊断
——助力员工成功
模型：
4D
绩效诊断模型
抓手：绩效诊断表
要点
1
：以事实和资料为依据
要点
2
：把握考核准则
要点
3
：明晰成绩和不足
要点
4
：运用考核比例
上手：
小
A
的绩效诊断
三，之字型
“调兵遣将”——练出复合型英才
模型：
H
型职业演进通道
对比：职位族和职位类
实例：华为的岗位轮动制度
四讲：
部门负责人怎样
“
留才
”
一、用钱留
“身”
实例：不让雷锋吃亏
模型：
“
3P-M
”薪酬模型
薪酬调整理论
1
：正太分布
薪酬调整理论
2
：幂律分布
二、用信念留
“心”
1.
符合人性的花式激励方式规划
1
）花式团建
2
）弹性考勤
3
）特殊奖励
4
）裸心会
实例：谷歌致力于成为员工最具幸福感的公司
2.
差异化的员工能量以及动机识别
类型
1
：执行者
类型
2
：影响者
类型
3
：人际者
类型
4
：思索者
收束复盘：回顾课程、答疑解惑、合影道别
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|倪荣华老师
适合谁听
公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。