非人力资源经理的人力资源管理能力提升

首讲：协同关系

——直线部门和人力资本部的分工和协同

一、部门经理人面临的管控挑战

1.

既要理事，也要管人

2.

管控困局：员工年轻化、个性化、学识化、富有化

实例拆解：李经理的明升暗降

二，直线经理面对的八大困惑

困惑一：招了不合要求的员工

困惑二：人员流动率高

困惑三：事务积极性不高

困惑四：感到薪酬的不公平

困惑五：缺乏系统有效的培训而影响效率

困惑六：劳资矛盾

困惑七：业绩评核不合理

困惑八：事务压力大

三、直线经理和

HR

经理的职责分工

1.

符合公司演进的直线经理首先必须是

HR

经理

2.

直线经理和

HR

经理的职责梳理

3.

直线经理和

HR

经理的配合和携手

实例拆解：华为的调岗和兼任制度

次讲：规划拆解

——直线经理的人力规划、事务拆解、胜任素质模型运用

一、人力规划的要领

1. HR

经理和直线经理的争论：究竟需要多少人

2.

人力配置的评核办法

1

）历史维度拉升参考法

2

）同行调查类比法

3

）人都效能反推法

3.

方略性人力资本储备怎样评核

1

）储备环境评核：业务处于高速演进期，并有持续演进性

2

）储备类型评核：前置思路，拆解演进中的业务短板

3

）储备条件评核：培训和练就制度完善，练就阶段和转岗阶段的考核、衔接已落实

招聘实例：招兵买马之误

二、事务拆解、职位说明书的编制和运用

小组碰头：招聘不成功的问题症结在哪里？

1.

事务拆解法：访谈法、要害经过法

2.

结晶产出：岗位说明书范例

小操练：列出职位说明书的结构

三、胜任素质模型的提炼办法

1.

行为经过访谈法

2.

专家小组碰头法

3.

问卷调查法

碰头：

为何总经理

/

部门经理

/HR

经理对招人意见不一，难于取舍

三讲：英才招募

——直线经理的招聘面试招数

一、招聘和甄选流程中的职责分工

1.

人资部的权责

1

）人员招聘诉求、编制审核权

2

）英才综合素质面试评定权

3

）薪资福利谈判权

4

）招聘及时准确到岗责任

2.

直线部门的权责

1

）英才专精本领复试评定权

2

）薪资福利建议权

3

）试用期员工考核任留权

3.

合力拉升雇主品牌

二、面试办法和招数

1.

面试进程中的三个误区

误区一：好为人师，执行层面，压制面试者

误区二：招聘就是要寻猎到最好的英才

误区三：招聘英才容不得半点缺点

2.

结构化面试的办法

3.

无领导小组面试法

实例分享：某公司人资总监岗位无领导小组面试法

4.

拉升效率：不同岗位运用不同的评核手段

三、英才招募后续

1.

做好员工到岗准备

2.

做好入职环节对接以及关怀

3.

英才招募流程以及节点精进

操练：梳理并精进本部门的英才到岗对接流程

四讲：英才培育

——部门经理人的英才培育本领拉升

实例分享：英才培育的故事：规划员小张的成长

一、新进人员面临的五大问题

问题一：人员不熟稔

问题二：环境不适应

问题三：制度不清楚

问题四：信念不融入

问题五：事务不顺利

实例：怎样减少新员工的离职

二、新进人员的培训内容和培训规划

1.

培训内容的规划办法

1）公司入模子锻造规划法

2）岗位素质拆解规划法

3）员工本领拆解规划法

2.

培训规划怎样拟定

1）先入模，再专精

2）有理论，有实践

3）有人文，有训练

3.

考核怎样施行

1

）进程考核：考察参训者研习进程的投入、参与度

2

）理论结果考核：考察参训者学识性问题的掌握程度

3

）实践结果考核：考核参训者专精实操的掌握程度

三、经理教练技艺

1.

教练中的教和不教

1

）教学相长，对教练而言是本领拉升

2

）设置积分、考核、奖金等等利益关联制度

3

）练出师徒制信念，让教练具备荣誉感

2.

教练式培育办法规划

1

）教练积累岗位操作说明书（

SOP)

2

）制作培育带练规划，并签核执行

3

）接受直接上司、培训部门的监控和评定

实例拆解：从训练培训师看教练技艺

四、怎样推进部门的培训规划

1.

构筑三级培训架构

2.

资源运用：构筑部门讲师制

3.

构筑研习和分享制度

实例拆解：

成效评核

—怎样使一堂培训课经济又实效？

五讲：激励制度

——标的导向的绩效管控本领拉升

一、管人者回避或者不愿开展绩效管控的四个原因

原因一：忙于事务事务，无暇顾以及

原因二：绩效关联薪资，换个角度看，谈钱伤感情

原因三：老好人思想，不愿指出部属问题

原因四：不懂得绩效面谈的意义和办法

二、

“判定”绩效管控

碰头：是结果要害，还是进程要害

1

.

绩效管控的全流程拆解

2

.

以终为始：达成个人和组织标的

三、绩效管控方案的规划和施行

1.

标的分解架构：

BSC

方略平衡计分卡运用

2.

定量指标的设定：

SMART

要则

3.

定性指标的设定

1）具体化

2）行为化

3）流程化

4

）可验证

4

.

绩效管控施行：成本最低化的办法

实例：比亚迪的绩效契约范本

四、绩效反馈和带练

1.

绩效考评结果反馈三及时

1

）绩效结果资料的及时反馈

2

）被考核者的及时确认

3

）考核结果的及时运用

问题拆解：

您公司的工资为何不能

5

号前发放？

2.

绩效考评申诉的制度

1

）上司对绩效不足的有效复核

2

）绩效结果的主动交流和带练

3

）申诉通道的构筑和维护

实例：因绩效考核而产生的劳动争议

3.

反馈面谈的招数

招数一：

对评价结果开展描述而非判断

招数二：

评价结果需要具体而不是笼统

招数三：

防止采用极端化的言语开展评价

招数四：

鼓励部属充分参与，关注和肯定部属长处

招数五：

指出其进步和不足，最后要再表扬、激励

招数六：

借助问题破解方式确定未来绩效标的

抓手：绩效碰头规划表

实例：生产经理和车间主管绩效面谈（第一种状况）

抓手：部门经理人运用下表为员工拟定具体的个人改进标的

五、革新激励法

1.

项目制事务激励法

2.

剧本杀事务复盘法

实例：剧本杀策划案

3.

事务和生活平衡规划法

第六讲：薪酬管控

——激励导向的薪酬管控、公平调薪招数

一、部门经理对构筑公平薪酬的责任

1.

入职员工评价

2.

在职员工绩效

3.

年度晋升考评

实例：激励方案的运用

二、公司报酬系统的构筑

1.

岗位价值评核原理和操作办法弄懂

2.

宽带薪酬规划以及运作要害

1

）打破传统薪酬结构的等级观念、僵化架构，就一线经验说，保持组织结构灵活性和外部市场环境适应性

2

）较大的薪酬空间，能够带出员工重视个人本领和绩效结果的持续拉升

3

）有利于组织结构的扁平化

4

）以市场为导向，对管人者提出了更高的管控要求

3.

薪酬平衡性规划以及运用

1

）短期和长期的平衡

2

）个人和公司的平衡

3

）隐患和回报的平衡

三、本领薪酬、绩效工资架构规划要领

1.

生产工人的计件工资制

2.

生产班组或者队伍的绩效报酬

3.

报酬系统的奖金

/

佣金

/

红利

4.

对中高层管人人员的有效激励

第七讲：员工关系

——经理人的领导力，员工关系经营

一、情境领导的风格以及运用

1

. 情景领导四维度

实例：一位老教师的困惑

2.

部属演进的四个阶段以及化解

1

）研习阶段——带练拉升

2

）创造阶段——资源支持

3

）成熟阶段——放权担当

4

）倦怠阶段——项目运作

实例：多年的有功之臣该不该升职？

二、怎样领导和激励部属

1.

精神激励招数

1

）故事带出

2

）情感投入

实例：顺丰对待员工的故事

娱乐体验

实例：阿里的信念

2

. 慎用物质奖励

1

）刚性要则

2

）循序渐进

3

）重在用心

3.

承担责任

实例：一个售后引发的故事

个案研讨：针对一位成熟销售精英的激励打法

三、员工关系的经营

1.

员工关系处理中的难题以及对策

员工不服从管控

2

）员工要求加薪

2.

构筑良好的员工心理环境

1

）环境调整法

2

）张弛有度法

3

）排解释放法

3.

对于不匹配员工的日常管控和化解

1

）做好事务安排、完成情况的记录，保留签核证据

2

）重点带练和培训，并保留好相应记录和签核证据

3

）始终站在客观立场，并支援和带练员工拉升，切勿激化冲突

4

.

离职员工管控：拉升雇主品牌，管控部门英才库

——演进人，而不是立足于留人

课程收束、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别

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博闻智咨询|党晓铖老师