课程背景
在移动互联时代，新晋管人者由于业务好、技艺强被火线提拔，开始了边带队伍，边抓绩效的管控旅程。众所周知，影响公司效率和质量的要害在于管控水平的高低，公司不缺业务主力，而缺出色的管人者。不过新晋管人者短期内转型成功的实例十分稀缺，由于很多业务主力基于事务惯性执着于
“低头拉车”
，
缺少对人的关注，很难弄懂员工所长，激发员工意愿，拉升员工本领，拉升资源匹配等等综合管控本领。长此以往，新晋管人者的晋升成就感逐渐降低，随之而来的是事务缠身，越来越忙，员工不配合，上级不满意，完不成队伍绩效带来的挫败感。同时，新任管人者还面临者
95
后等等新生代员工的管控挑战，集体主义和个人主义，统一思想和激活个体，这些新的碰撞正在催生组织又一轮管控变革。
在这样的来由和挑战下，支援那些从业务主力、技艺大咖、市场精英晋升而来的管人者早日走出定位误区，胜任管控使命，拉升管控效率，拉升队伍产出等等，已经变得尤为要害。管人者，尤其是新晋管人者，要成为公司转型的要害定位，在晋升后的管控生涯中担当起更要害的管控职责。这样一门针对新晋管人者管控本领拉升的课程系统的呈现在参训者面前，情境化的实例，纵深的拆解和思索，使之成为一门听得懂、学得会、用得上，成效好的热销课程。
课程收益
●
深刻识别新晋管人者遇到的转型
“泥石流”
，清晰掌握新晋管人者的定位定位和本领素质模型
● 拆解多情境下，新晋管人者遇到的管控困境并给出解题打法
● 学会新晋管人者转型期间的
8
大队伍管控办法：标的分解、交流协同、委派放权、
● 迅速拉升新晋管人者管控水平，借助管控办法让队伍绩效焕然一新
课程大纲
首讲：新晋管人者的定位定位
队伍研讨：新晋升管人者后，有哪些不同的感受和变化？——定位、认知、问题变化
一、晋升代表的意义
1.
过去事务的肯定
2.
未来事务的期待——公司、队伍、买方的期待
3.
未来事务的方向——去一线、去交流、去感知
二、新晋升带来的定位变化
1.
新岗位赋予的新定位
模型：转型演进模型
1
）队伍业绩驱动者
——标的分解
、
用人所长
、
进程管控
2
）队伍建设亲为者
——炼就标杆
、
典型复制
、
队伍进化
3
）队伍信念练出者
——率先垂范
、
构筑准则
、
反复宣导
2.
新定位面临的挑战
1
）转型的三大问题
问题一：过于关注自身业务本领
问题二：抓管控焦头烂额
问题三：定位转换延迟，成效慢
2
）以史为鉴：新晋管人者极其容易出现的两个管控极端
以及锁住事务
极端一：奋力充当
“救火队长”
，
队伍本领得不到拉升
解题打法
：
树标杆
、
复制本领
、
流程再造
极端二：期待快成
“甩手掌柜”
，实操中，
期待
“甩手”
，
没做好
“掌柜”
解题打法
：
亲力亲为带练
、
练就主力后备链
、
流程准则化
、
放权制度
3
）
新晋管人者锁住的事务：围绕岗位和定位，定义队伍演进主要矛盾
表现
：
表面勤奋
、
低水平勤奋
，
间歇性勤奋
、
自恋型勤奋
次讲：新晋管人者的雷区突破
雷区一：时间将控不科学
实例：为何新晋管人者忙到飞？
透视
：
定位错位
、
标的管控不对
、
时间将控不科学
解题打法：新晋管人者视角的时间将控法——时间将控象限法
雷区二：定位错位
实例：一次来自新晋管人者和员工的真实心理对话
透视
：
1
）
管人者角度——部属做不好
、
没有得力干将
，
时间太紧迫
2
）
员工角度——领导不信任
，
总不给机会
、
上级太完美
解题打法：新晋管人者的事务准则化
、
培训常态化
、
放权制度化
雷区三：向下管控做不好
实例：新晋管人者怎样用人所长？
透视
：
管人者——挑毛病
、
和短板较劲
、
总用一将尺子
解题打法：英才差异化管控打法
雷区四：向上管控不好做
实例：上级给的事务压力太大，怎样化危为机？
透视
：
1）上级期望高。2）上级不安全；3）上级压力大
解题打法：洞察诉求/管控风格
、
弄懂上级痛点
、
管控预期
雷区五：跨部门交流各种掉坑
实例：老王不想配合
，
跨部门协同难搞？
透视
：
1
）
协同问题——事务推进受阻
、
意见总有分歧
，
双方关系不佳
2
）
产生原因——利益问题
，
责任问题
、
信任问题
解题打法：
三个
“制度”将控
——交流制度
、
联谊制度
、
标的制度
三讲：新晋管人者高效对接的三大纪律
纪律一：标的管控有纪律，才能口服心服
——新任管人者的管控入口
1
.
从四个视角拆解
标的
来源
——
方略、业界、买方、队伍视角
2
. 标的管控四层次——公司标的、部门标的、队伍标的、人标的
3
. 标的的两个界定——真标的和假标的：SMART要则；大标的和小标的
：
kpi和okr
实例分享
：
用三张表轻松开展标的分解
抓手：标的分解表、买方分级管控表、周规划/周复盘表
模型：平衡计分卡模型
4
. 标的管控的五大转化
1
）标的转化为责任
——员工对标的承诺
、
公司对员工承诺
2
）责任转化为规划
——交流有关标的设定来由
、
难点
、
障碍
；
交流畏难原因
、
减少顾虑
3
）规划怎样转化为行动
——5w2
h
路线图
、
督导查验
、
周例会
（
呈报/反馈/交流/带练
）
4
）行动怎样转化为结果
——绩效激励
，
行为激励
（
及时/公开/形式
）
5
）结果怎样转化为本领
——复盘——回顾标的
、
评核结果
、
收束心得
、
破解难题
纪律二：委派要有纪律，才能指令清晰，落实到位
1
. 事务委派——分身乏术
；
锻炼部属
；
拉升部属认同感
，
行动有效
探讨：委派没能推进原因
2
. 能委派的事务特点——非管人者核心事务
、
下级有独特优势
、
事务难度适中
3
.
事务委派
——定事选人，委派清晰，后续反馈激励
4
.
委派事务说五遍
——陈述
、
对方重复
、
询问意义
、
交待放权
、
征求意见
纪律三：交流要有纪律，才能事半功倍
1
.
新晋管人者交流常见问题
——有交流无聆听、无共振、无追踪
2
.
造成交流障碍的要害原因
——认知不同、利益因素、信任因素
3
.
让队伍交流事半功倍
五大办法
办法一：结构化表述——结论先行
、
点不过三
、
换位表述
定位担当
：
怎样高效跟领导呈报事务
办法二：深度聆听——听内容
、
听情绪
、
听诉求
定位担当
：
听出小李情绪背后的诉求
办法三：呈现分歧——确认对方看法
、
表述自己看法
、
明晰分歧点
、
征求和交流解题打法
定位担当
：
跨部门交流呈现不同意见的方式
办法四：寻找交集——出发点交集
、
利益交集诉求点交集
定位担当
：
从部属利益出发
，
带出事务标的
办法五：留有余地——问题在变化
，
考虑到下级的困难和顾虑
、
未来需要信任支持
定位担当
：
学学做政委
收束：外行领导内行——过分强调职权
四讲：新晋管人者督导的两大纪律
纪律一：带练部属有纪律，才能用人所长
1
. 新晋管人者带练下级常见问题——带练变成包办、过于心急、成为较劲
2
. 带练员工出现问题
原因
——
带练的太细、太全、太频繁
3
.
走出带练误区
——带练区分对象、区分阶段、区分情境
4
.
新晋管人者带练部属的要则
要则一：时间是最大变量
要则二：因材施教是硬道理
要则三：接受带练无效
收束：不同阶段部属的带练方式不同
纪律二：节点查验有纪律，结果才能水到渠成
1
.
新晋管人者构筑查验制度的三个维度
维度一：针对员工胜任度，开展查验准则设定——抽检、全检、复检
维度二：针对不同事务，构筑执行前、中、后查验制度
维度三：针对不同问题，设立三种查验制度——呈报、反馈；会议、面谈；公示、追踪
2.
收获队伍信任，学会恩威并用，拉升队伍整体效能的办法
办法一：学会区分人和事
办法二：学会进程管控
办法三：给予下级机会
办法四：学会即时激励
实例：进程管控如履薄冰，一不小心管控失控
解题打法：三个架构管控，确保进程尽在掌握
五讲：新晋管人者英才管控的三大纪律
纪律一：高效激励有记录，就一线经验说，才能激活绩效
1
.
新晋管人者容易出现的激励误区
——激励等于给钱，换个角度看，忽悠，交易
2
.
高效激励三大特征
——阶段性
、
针对性
、
带出性
3
.
高效激励三大打法
打法一：个体激励——有效开展绩效面谈的流程
实例：意愿度低的员工，想说爱你不容易
打法二：队伍激励——挖掘痛点，制造诉求，率先垂范
实例：队伍很佛系，怎样挑战现况
打法三：信念激励——马斯洛诉求理论深度解读以及因人而异的运用
实例：没有钱也能激励，实操中，画饼怎样充饥
纪律二：高效执行有纪律，运行层面，才能颗粒归仓
研讨：
1
）
方向、有标的、有规划，为何没有结果？
2
）在你看来哪些因素影响了队伍的执行本领
办法一：买方导向思路模式
办法二：结果导向思路模式
办法三：用人所长思路模式
办法四：有效放权思路模式
办法五：进程管控思路模式
纪律三：主力练就有纪律，才有得力干将
1
.
主力练就的三大误区和两大要则
误区一：好人等于英才
误区二：别人家的英才等于你的英才
误区三：现在的英才等于未来的英才
要则：门当户对和情投意合
2
.
主力练就的三道关
第一关：克服队伍平庸
第二关：充分激活个体
第三关：调整管控风格
收束：倘若你练就不出得力干将，你永远都无法升职
老师简介
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。