课程背景
随着市场竞争的形势日趋激烈，公司进入跨越式转型和演进阶段，管控的难度日益增加
，
怎样群策群力发挥集体的智慧
，
借助规划和带出结构化的交流进程
，
协助一个队伍更为有效的交流交流
，
达成高质量的决策和共识
。
带出的目的
，
就是拉升队伍的整体效能
，
支持成员达成标的
。
成为一名出色的管人者除了要研习通用的管控课程外
，
还需要研习和掌握常用的带出抓手
，
依据诉求标的规划事务的流程
，
并借助灵活的管控带出状态
，
化解困境
。
带出魔法箱课程
，
线下准则版本为两天时间
，
旨在让管人者/内部教练/OD深度体验和研习四个经典
、
实战
、
高频常用的大型带出抓手
（
世界咖啡
、
队伍共创
、
焦点碰头
、
欣赏是探询
）
亲密接触10余个小型带出抓手
，
一次强化对带出状态的领会
、
拉升带出本领来支持所受众对象发生新的创造性变化
（
认知
、
问题破解
、
绩效改进
、
革新变革
）
并促成组织发生正向积极的变化
。
课程收益
● 破解真实问题
，
激活成员和队伍积极性，构筑集思广益的研讨制度
，
让管控焕发生机，群策群力交付结晶；
● 直接支持业务
，
实地产出高质量结晶
，
链接后续行动，达成队伍成员对结晶的共识
，
协同推进后续产出；
● 发挥欣赏式管控的优势
，
引发深度交流
，
创建正向积极队伍信念；
● 达成发起人的焦点标的
，
满足参训者体验标的
，
完成课程内容标的。
课程大纲
第一篇：解答篇
——带出技艺的管控作用拆解
首讲：带出技艺在管控中的价值
一、带出技艺推出的管控来由
1. 传统培训和传统会议的痛点拆解
1
）
没有产出
2
）
转化困难
3
）
参与度差
4）共识度差
2
. 传统培训的三大典型问题
1
）
实例研讨氛围热烈
，
公司真实问题避而不谈
2
）
和运用情境相关的可用结晶产出
，
看不到
3
）
被实地满意度评核表绑架
，
不关注参训者真正课后运用
3
. 传统会议的三大典型问题
1
）
参与度不高
，就一线经验说，
产主质量一般
，
结晶共识度差
2
）
会议时间不可控
，换个角度看，
议题时间分配不当
，
草草收场
3
）
害怕真实声音
，落地时，
恐惧冲突
，
大会之下暗流涌动
4
. 传统管控模式下员工的三大典型问题
1
）
标的感差
，
欠缺主动性和创造性
，运行层面，
循规蹈矩
2
）
士气低落
，
表面和谐
，运行层面，
氛围压抑
3
）
抗拒变革
，具体来看，
惧怕冲突
，
消极脆弱
，
得过并且过
二、带出技艺的价值
1. 切实拉升研讨/会议带出本领
2. 深度破解传统会议主持人和管人者无法化解的挑战
三、带出者的定位和使命
1. 带出者担当的定位——带出
、
促动
、
催化
、
建导
、
协同
2.
会议带出师成为头部公司的
“红人”
收束
：
带出技艺的显著价值
第二篇：实战篇
——带出抓手的实地产出体验式教学
首讲：魔力开场带出抓手
——入场调查、人际连接、共建规则、转圈发布
四个魔力开场带出抓手实地体验
体验规则
：
参训者实地分组，并根据讲师带出开展体验工作坊式分别体验四种开场抓手
抓手一：入场调查
操作流程：
1
）
给出课程准则化内容
2
）根据
调研诉求开展侧重调整
3
）规划
视觉化组织入场调查
目的意义
：
从参训者诉求出发
，
让参训者参与度更高
抓手二：人际连接
操作流程：两两四宫格自我引见，运行层面，组内交叉引见
目的意义
：
迅速破冰
，就一线经验说，
形成组内/培训场域内活泼友好的氛围
，
为接下来的带出协同铺垫
抓手三：共建规则
操作流程：
拟定课上，课后两个阶段分别对自己
/
伙伴
/
老师的期待
目的意义
：
让参训者自己构筑的规则
，
遵守度更高
抓手四：转圈发布
操作流程：就一个议题各小组碰头，同时轮流发布
目的意义
：
高效完成场内产出，迅速共享
研讨：四个小抓手在会议/培训开场前的意义和价值
次讲
：
研讨会
、
务虚会经典带出抓手——世界咖啡
带出体验：世界咖啡——怎样让业务部门爱上培训
？
世界咖啡的原理以及参与规则
1
. 世界咖啡的原理——网络
，
问题切入
、
多元
，
交叉
、
呈现
2
. 六大参与规则
规则一：注意力放在真正要害的事情上
规则二：贡献想法
，
吐露心声
规则三：聆听彼此和鼓励领会
规则四：更多连接各种想法
规则五：共同聆听真知灼见和深层次问题
规则六：游戏
，
涂鸦
，
尽情享受
研讨
：
有了这样的规则对研讨/会议会有哪些改变
？
体验流程：
第一步：研讨——世界咖啡三轮议题规划推演
第二步：TWC三轮议题常用流程推演
第三步：三轮议题常用流程问句
第四步：三轮问题Q规划
第五步
：
研讨世界咖啡的定位以及职能
讲师补充收束
：
世界咖啡中各定位分工
收束
：
世界咖啡的数字歌
三讲
：
方略共识
、
队伍融合带出抓手——拼图共创
实地体验
1
：拼图共创体验——研讨轮廓达成共识、产出结构显著
体验要求：张贴主题
、
澄清主题要害词
、
让参与者清楚组织共创的原因
、
让参与者弄懂共创后的运用情境
、
鼓励参与者分享更多来由资讯和实例
、
空间布置以及物料
研讨内容：运用情境
、
典型价值
、
流程特点
、
规划挑战
、
共创时间
、
带出挑战
、
适宜人数
体验流程：
第一步：共同商定轮廓
-
规划
“怎样”型问题
，开展横轴
/
纵轴轮廓规划
第二步：分组同步共创
-
根据要求以及实例完成本行内纵列问题撰写
第三步：合成完善拼图
-
完成拼图，共同推进结晶提炼，发布最终共创结晶
收束：轮廓规划推演
实地体验
2
：
AI-4D
拼图
拆解
1. 历史拼图
主题
：
标的产出
横轴
：
时间维度/流程维度
纵轴
：
组织轮廓/参与主体
游戏规则：
1
）
每组认领一个横轴差事
2
）
组内完善各组将答案同时呈现在带出布
3
）
总体发布
2.
现况拼图
游戏规则：
1
）
每组研讨各自议题的未来愿景
2
）
以视觉形式呈现
，落地时，就一线经验说，
发表
3
）
找到和愿景间的差距
3.
行动拼图
游戏规则：
1
）
根据差距找到挑战
2
）
找出当下具备的资源
3
）
给出具体行动方案
4
）
第一步行动规划发表
集体研讨
：
AI-4D拼图注意事项
，
典型特征
、
显著价值
、
运用情境
四讲
：
项目复盘
、
业务复盘带出抓手——焦点碰头
一、焦点碰头的价值
1. 让对话更锁住主题和标的
2. 让提问有迹可循
、
循序渐进
、
层层纵深
3. 让成员参与和深度分享自然发生
4. 让对话和碰头和现实行动衔接
5. 呈现真实多元的想法
6. 达成集体共识
，
拥护最后结晶
二、焦点碰头运用情境
1. 个人运用情境——事务收束和报告、会议发言
2. 队伍运用情境
1
）
召开主题研讨交流会
2
）
阶段性事务复盘
、
项目收束
3
）
招聘面谈/绩效面谈/职涯面谈
4
）
培训课程或者其他活动阶段性收束
三，焦点碰头主体轮廓
1. orid流程以及锁住的内容
1）Objective 事实层面
：
事实
，
印象
、
资讯
2）Reflective 反应层面
：
情绪反应
，
过往记忆
3）Interpretive 启示层面
：
意义
，
价值
、
意义
、
原因
4）Decisional 决定层面
：
决策
，
行动
、
未来规划
，
下一步
组内研讨
：
各流程四个层面的常用问句
组内研讨
：
焦点碰头想要弄懂问题的匹配动作
、
延伸概念
、
规划问句提示
实地上手
：
针对上一讲拼图内容规划一次焦点碰头复盘轮廓
五讲
：
形成决议前常见的四大抓手——让共创结晶收敛
办法：
金字塔原理
——
让共创结晶清晰归类
集体研讨
：
规划典型提问问句
收束：MECE要则——相互独立
、
完全穷尽
实地体验：采用四大抓手将共创成功变为行动规划
游戏引见：小组成员围绕一个想法开展细化，领取差事后，从实践看，具体来看，拟定行动规划简表
抓手一：
决策漏斗
——
30
个想法、
10
个想法，
3
个想法
价值意义
：
投票式迅速收敛抓手
抓手二：多维决策矩阵——多维决策矩阵的横纵轴设置以及权重
价值意义
：
按照收益
、
成本
，
时间
、
资源权重开展综合考量的收敛抓手
s抓手三：决策矩阵——收益，投入矩阵
价值意义
：
以收入
、
收益为考量准则的收敛抓手
抓手四：
Will-Can-Must
——我愿意、我必须、我能够三象限用法
价值意义
：
基于本领
、
意愿的迅速收敛抓手
讲师收束
老师简介
Introduction to lecturers
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适合谁听
公司管人者/内部教练/OD。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。