高品质沟通——让组织更高效的沟通力

首讲：交流的认知

一、职场交流的认知

-

为了达成设定的标的

，

让资讯

、

思想

、

情感在个人或者群体间传递

，

并达成共同协议的进程

二、造成交流困难的因素要点

小组研讨

：

列出自己在职场中交流困难的因素

- 缺乏笃定、存在偏见、个人习惯、准备不足、交流不够、情绪因素、表述不清、记忆含糊

小组分享

：

勾选其中能改进的三项

，

马上去做

，

谈感受

次讲：拉升交流招数的三要素

要素一：构筑信任

1.

找到共同点

，在实际应用里，

站在对方频道

2.

别人遇到困难

，

给予支持支援

3.

别人出错

，

给予善意提醒

4.

表述关心

，

不八卦

5.

实事求是

，运行层面，

不夸大

，

不说谎

6.

保持自己的仪容仪表

要点二：按照步骤交流

1.

事先做好准备——定标的

、

做规划

、

预判可能的争执

2.

确认诉求——积极聆听

，

确认对方诉求

3.

阐述自己看法——建议

、

解题打法

4.

处理异议——肯定

，

细化

、

举例

、

建议

5.

达成协议——处理异议后

，从实践看，

达成协议

，

表示感谢

6.

共同施行——积极态度

、

按照共同决定施行

、

发现变化及时交流

要点三：聆听的五个层次

层次一：听而不闻

层次二：敷衍了事

层次三：选项性的听

层次四：注意地听

层次五：同理心听

三讲：交流中的对象

，实操中，

因人而异

测试

：

性格色彩测试确定所属性格色彩

实地研讨：按照不同性格色彩分组

，在实际应用里，

研讨本组色彩性格的特点

，

职场优势

、

改进点

一、颜色性格拆解

1.

红色性格——积极

、

乐观

、

革新

2.

蓝色性格——严谨

、

推演

、

思索

3.

黄色性格——标的

，

行动

、

领导力

4.

绿色性格——亲和

，

包容

、

认真

二、不同性格色彩的领导职场中的交流打法

1.

支配性特点以及打法

：

准确

、

纲要

、

目的

2.

表述型特点以及打法

：

活力

、

表现力

、

请求建议

3.

和蔼型特点以及打法

：

聆听

、

安全

、

信任

4.

拆解型特点以及打法

：

严谨

、

资料

、

事实

三、和领导交流前的空椅子技艺

实地操练

：

用空椅子技艺

，

还原跟领导呈报事务

1

）

坐在一将空椅子上

，运行层面，

假设交流情境

2

）

起身走到椅子对面

，从实践看，

面对空椅子

3

）

假象自己还在椅子上

，在实际应用里，

将自己设想成领导

4

）

假象要发生的对话

，往细里说，

领导会问什么

，

怎样回应

四讲：上下级交流以及跨部门交流

分享：职场回应的七个黄金句型

一、向下交流——用心关心

1.

弄懂状况＋要求反馈

2.

提供办法＋紧盯进程

3.

接受意见＋共谋对策

二，具体来看，向上交流——有胆别怕

1.

安排时间＋适当地点

2.

准备对策（答案

3

个）

+

建议

3.

优劣对比＋可能后果

三、同级交流——表扬于众，不要私下揭短

1.

对于携手结晶，具体来看，实操中，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己

2.

同级间要多提建议，就一线经验说，不要多提主张

3.

要尊重差异，防止价值判断，不要好为人师

四、跨部门交流——利益

、

责任

、

信任

第一步：营造良好的交流氛围

第二步：用资料说话

第三步：交流方式选项有术——前置性交流、一对一面谈

第四步：

部门交流中的

“三换”

——角度、位、人

第五步：交流中的拆解——状态、行为、时机

五讲：结构化思路助力高品质表述

一、用最短的篇幅将话说清楚

，

将报告写明白——论证类比

课堂操练

：

以下这段文字的表述

，

对方能接受吗

？

你会怎样将这段文字整理出来

？

讲师演示

：

结构化表述

，

时间再短

，

内容再多

，

也能说清楚

要则一

：

结论先行——表明要点，看法说明，收束看法

实例展示

：

一张线上业务变化表的说明

要则二

：

以上统下——有结论，有依据，有结论和依据的联系

实例展示

：

怎样表述研习收获

要则三

：

归类分组——MECE模型

：

相互独立

、

完全穷尽

实例

：

碎片性资讯怎样整理

要则四

：

推演递进——时间顺序、结构顺序、要害顺序

实例萃取

：

和买方拉近距离的方式和招数

收束

：

要害的事情说3点

二、让买方点头

、

老板另眼相看的思索表述

办法1

：

自上而下——确定主题、设想问题、回答问题

办法2：自下而上——收集资讯、归类分组、得出结论

办法3：封闭式分类——十大模型

模型：

SMART

要则、

GROW

模型、马斯洛诉求层次理论、

HCD

模型、

SWOT

拆解法、

WBS

模型

三、把握本质

，

告别思路混乱

、

表述不清

1

.

结构化表述的前提：结构化思索

课堂操练

：

将一个正方形四等分的不同办法

讲师解说

：

演示结构的不同呈现

课堂操练

：

怎样200ml水装进100ml的杯子里

2

.

结构思索力的三层次模型

模型一：领会——隐形思路显性化

模型二：重构——显性思路结构化

模型三：呈现——结构思路样貌化

第六讲：化解职场常见冲突

一、前提

——无法防止

冲突

小组碰头

：

拿出一张纸

，落地时，实操中，落地时，

写出最近一次发生在自己身上的职场冲突

1

.

5w1

h

模型描写冲突

——who\where\when\what\why\how

2.

冲突的两面性

二，往细里说，冲突的类别——建设性冲突，破坏性冲突

三、冲突的类型——个体内部、人际间，团体内、团体之间的冲突

碰头拆解：冲突的6个级别以及冲突的原因

四、处理冲突的四项基本要则

要则一：承认

、

正是冲突

，

不回避

要则二：平息冲突

，

先救火

，

后找火源

要则三：流程化处理

，

构筑冲突规则

、

规矩

要则四：学会聆听

，具体来看，往细里说，

聆听大于表述

五，处理冲突的步骤

第一步：认识冲突的各种症状

第二步：认识冲突的实质和程度

第三步：调查和领会冲突根源

第四步：列出这个冲突可能产生的后果

第五步：列出想要达成的结果

第六步：寻找可能的解题打法

第七步：必要时引进第三方作为调停人

模型：托马斯 吉尔曼的冲突模型

测试

：

参训者按照托马斯吉尔曼的冲突模型开展测试

六、冲突处理打法解读

1.

暴力型打法

：

高度武断并且不携手的打法

适用情况

：

冲突对自己很要害

，

不需要维持

，就一线经验说，

你更有权力

，

救火情况

，实操中，

自己决定一切

2

.

回避性打法

：

既不携手又不武断的打法

适用情况

：

非要则问题

，

非要害关系

、

时间也不紧急

，

拖延

3

.

妥协型的打法指携手性和武断程度都处于中间的状态

适用情况

：

冲突内容太复杂

，在实际应用里，

对双方意义一半

，

双方看法极端不同

，从实践看，

头像

，

达成一致

4

.

迁就型打法（顺应型）

：

一种高度携手而武断程度较低的打法

5

.

双赢型（携手型）：适用在高度的携手精神和武断的情况下采取的打法

二、冲突中的定位

1.

矛盾冲突的发起人——描述问题，管控进程，执行层面，实操中，提出要求

2

.

矛盾冲突的回应者——简历共同碰头氛围，认同一部分，实操中，征求意见

3

.

矛盾冲突的协调人——承认冲突，运行层面，从实践看，保持中立，执行层面，公正主持，执行层面，配合碰头（四种类型）

第一类：

调解者（

meidiator

）

——保持中立，在实际应用里，具体来看，在实际应用里，促成双方达成协商结果。

第二类：

仲裁者（

arbitrator

）

——有权力裁决最后的结果，在实际应用里，就一线经验说，比如老板

第三类：

斡旋者（

conciliator

）

——非庄重的第三者，就一线经验说，提供写上双方交流的渠道

第四类：

谘询者（

consultant

）

——公正的第三者，实操中，执行层面，借助交流和拆解的方式获致问题的破解

收束：

职场人在职场冲突中交流的法则

1

）

是先求同，再求异

2

）

先做好自己，执行层面，再要求别人

3

）

先破解心情，再破解事情

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博闻智咨询|李平凡老师