非人力资源经理的人力资源管理©

问题导入：

1.

何为管控

2.

怎样研习管控、

3.

何为人力资本管控、

4.

直线经理和人力资本经理怎样定位和分工

首讲：选对人

——我想要什么样的人？

一、择偶（选人）准则：萝卜理论

1.

家族盘查：有勇气和底气，执行层面，以巧妙的方式展示当前的真实和未来的前景

1

）事务拆解和胜任素质提取

2

）精进岗位职责说明（

JD

）

3

）还原事务情境和差事

2.

好配偶冰山模型：筛选三观一致的人

1

）清晰自我信念和要求资格，构筑候选人素质模型，明晰怎样取舍条件

2

）岗位拆解、本领定义

3

）问题规划、行为观察、量化评核

抓手：霍兰德职业兴趣测评和拆解解读

3.

感召勾住：宴请、家访、报班等等

36

计

二、面试如相亲

交流：面试中怎样不露痕迹地将符合队伍演进要求的新生代候选人筛选出来？怎样借助测评抓手识别和管控风格匹配的候选人？

1.

结构化，非结构化、半结构化面试法

2.

情景还原法

3.

无领导小组碰头

4.

公文筐

5.

想考察什么？问题分类举例、专精和非专精提问对比

6.

看人不走眼的要害：面试观察微神情、语气语调和肢体动作。投射出候选人的内心真实想法。

7.

事实胜于雄辩：行为拆解和要害绩效行为

1

）锁住要害行为和本领

2

）本领的优先级和排序

三、行为面试的问题规划

1.

行为面试的提问招数

1

）问过去不问将来

2

）问真实不做假设

3

）反复要求对方举例

4

）留意细节查六要素

2.

行为面试的追问招数

1

）对候选人回答开展评判

2

）留意所回答内容的细节

实地上手：

胜任素质提取

+

提问招数

+

追问招数

3

）怎样识别假行为

4

）怎样识别模糊行为

5

）收束行为面试的提问和追问招数

三、压力面试

-

情绪管控

四、英才面试选拔误区

1.

防止第一印象

2.

心得定式

3.

寻找“超人”

4.

追求相似

五，练就火眼金睛甄别最适合的人

实例导入：面试官的水平代表公司样貌和品牌价值。

1.

面试官的权威性

1

）举止大方

2

）情绪稳定

3

）庄重语境

4

）目光接触

2.

面试官的宜人性

1

）平等意识

2

）积极预期

3

）神情真实

4

）情绪交流

3.

面试官的公正性

1

）流程规范

2

）行为规范

3

）准则问题

4

）逐项评分

4.

面试官的专精性

1

）带出方向

2

）锁住话题

3

）价值发掘

4

）绩效预测

实例：都很好时，选哪个？

碰头：看好的人薪酬要求太高，怎么办？

头脑风暴：人力资本部找的人都不合适，怎么办？

次讲：慎用人

——为了拉升部门的绩效采用好本部门的员工

一、主力盘查

1.

你具备多少部属

2.

你有多少英才

3.

盘查你的资源

4.

拟定用人规划

二、人岗匹配

1.

《岗位说明书》怎样撰写

实例：某职位岗位职责的模板

2.

基于岗位的事务拆解

3.

新员工入职培训误区以及破解办法

三、分工放权

1

．分工：发现优势，用人所长

性格测评：不同性格类型能够挑战的事务机会

2.

放权：不教会徒弟，会累死师傅，要害是做不大

抓手：决策权限表

四、同居领证

1.

靠试婚成本有多高，隐患有多大

2.

蜜月期的冷静思索

3.

劳动合同怎样签订

五、绩效管控

1.

部门为何要考核

实例：外企和民企的业务员状态对比

头脑风暴：拆解部门共性问题，集体共创破解之道

2.

考核指标选项应防止的误区

误区之一：认为绩效管控是人力资本部或者企管办的事，跟我无关

误区之二：认为绩效管控

=

绩效评价

(

考核

)

误区之三：力图将部门管控的方方面面纳入绩效管控的范畴

误区之四：重考核，轻规划，更轻带练

误区之五：考核结果运用上，过于局限于和薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的运用，更忽略了绩效结果的拉升进程。

误区之六：过于注重考核进程的财务资料计算精确，忽略绩效考核的导向作用

误区之七：过于追求指标的量化，实操中，轻视定性指标的作用，就一线经验说，否认主观因素在绩效评价中的积极作用

误区之八：对推行绩效管控的成效抱有不切实际的幻想

误区之九：急功近利、追求完美。非专精，没支持，不能持之以恒

3.

绩效标的来源

1

）公司方略和部门标的

2

）内、外部买方诉求

3

）应负责任

实例：

什么行为表现未来可能是好

“伴侣”？

三讲：育成才

----

为了部门的演进练就教育好本部门的员工

一、培训架构搭建

1.

部门培训诉求

1

）部门业绩标的和现况差距

2

）岗位要求和员工本领差距

2.

培训结果怎样转化

1

）撰写培训心得

2

）召开培训座谈

3

）拟定行动规划

4

）跟踪和带练

5

）结晶认定和发表

6

）继续改进和拉升

依据组织练就架构，构筑主力练就架构

二，育人之道

1.

部门经理做好“教练”

1

）教练教什么

2

）教练的四种本领

3

）教练五步

2.

部门经理是培育部属的要害责任人

1

）为何要培育部属

2

）培育部属的思想障碍

3

）培育部属的共性问题

a

怎样带新兵

b

怎样练就

90

后的部属

c

怎样拉升问题员工的本领

d

部属怎么教也学不会怎么办？

e

部属本领很强，怎样练就？

f

部属是老员工，怎样练就？

3.

培育员工的基本办法

1

）

OJT

事务中培训

(On the Job Training)

2

）

Off-JT

事务外培训

(Off the Job Training)

3

）

S.D

自我演进

(Self Development)

三、事务教导的四步骤

1.

我说给你听

2.

我做给你看

3.

你说给我听

4.

你做给我看

四讲：留住人

——为正常稳定的经营运作留住本部门的员工

问题导入：员工离职的成本

一、部门人事危机

1.

绩效不佳

抓手：

盖洛普公司敬业度

Q12

调查表

2.

人员流动

1

）外柔：离职不离心

2

）内刚：不胜任员工，从实践看，怎样淘汰

a

不胜任员工给予什么样的机会

b

不胜任事务认定的定量化和定性化处理

c

不胜任事务认定的证据化、流程化、表单化管控

二、三年之痛：职业规划

1.

员工演进规划

2.

为员工成长选项一个成功的方向

3.

支援员工跨越在职业生涯进程中沟沟坎坎

4.

协助员工渡过和职业生涯平行的家庭生活周期中的困难

1

）家庭生活周期规律

2

）管控事务的重点

三，七年之痒：员工激励留用路线图

1.

情感激励要点和形式

1

）愿景感召：标的激励要长远

2

）信念留人

实例：

用人的真谛：

“认同，互补，匹配”

3

）榜样激励

4

）荣誉激励

模型：

教育心理学

“皮格马翁效应”

5

）事业留人

6

）培训激励：研习留人

实例：衡量员工演进的两将尺子：想不想做，会不会做

7

）赏识激励：认可的魅力

实例：你能够不知道部属的短处，但你一定要知道部属的长处

8

）员工体验

9

）演进空间

实例：因公司而来，却因主管而走

2.

物质激励效用下降

1

）薪酬架构要则

a

外部竞争性

b

和方略相符

c

内部公平性

2

）福利待遇

3

）制度保障

3.

储备和接替

实例：

AB

角和候选人规划

结语：马斯洛的改变流程

【课程回顾、列行动规划表、统分祝贺、感言合影】

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