课程背景
伴随着
“绩效主义毁了索尼”的声讨，以及小米，凡客的“去
KPI
化”，一向采用最为广泛的绩效管控和
KPI
受到了多方的质疑，让众多高管和人力资本从业者焦虑地寻找新兴的、热门的、更适合公司的管控方式。这其中最受追捧的，莫过于
OKR
（标的和要害结果法）和
PBC
（个人绩效承诺）这两个名词了。
可是，绩效管控和
K
PI
真的已经是落后的管控抓手了吗？事实上，正是由于对
KPI
的曲解，以及在管控水平上的不足，才导致了诸多负面结果。那
OKR
真的是一种更好的绩效管控方式吗？
PBC
和
KPI
又有什么本质上的不同呢？
PBC
能适用于
IBM
和华为，从实践看，就一定能适用于每个公司吗？倘若新的抓手又牵扯了新的误解，在公司变革中难免又滋生出新的负面成效来。
故而，管人者要做的是，找出当下影响公司绩效的根本症结，厘清组织的方略诉求，清晰弄懂各种管控抓手的利弊和适用情境，再来选项和促成变革。
课程收益
● 领会
K
PI的本质，认识当下绩效管控的误区，找到破解难题的入口。
● 领会
OKR
和标的管控的底层推演，掌握创建有效的标的和要害结果的流程和办法。
● 掌握
OKR
的评分办法以及结果的运用。
● 掌握
OKR
执行和日常管控的要点。
● 领会
PBC
和
BLM
的关联和效用，掌握规划
PBC
协议的具体步骤和办法。
● 掌握
PBC
绩效管控闭环的具体操作办法。
● 能为自身公司选项合适的管控抓手。
课程大纲
课程导入
1
：标的管控的起源
课程导入
2
：
O
KR
和
P
BC的关系
课程导入3：组织的进化和驱动要素
课程导入
4
：
O
KR
和
P
BC的选项
首讲：
O
KR的正确打开
一，关于
O
KR的必备常识
1.
何为
O
KR？
1
）
OKR
的前世今生
2
）标的管控的本质拆解
3
）
OKR
的定义和目的
4
）
OKR
施行金字塔
2.
推行
OKR
的意义
1
）方略锁住
2
）标的和结果意识
3
）扁平交流
4
）适应高速变化
5
）识别高绩效员工
3. OKR
的底层推演——动机理论
1
）动机以及其功能
2
）内源性动机
VS
外源性动机
3
）寻找事务中的内源性动机
二，创建有效的
OKR
1.
创建
OKR
的准备事务
1
）厘清方略重点
a
我们存在的意义为何？
b
用文字勾勒未来蓝图
c
优先和重点处理的事项
实例分享
：
UBER
的
OKR
设定
2
）明晰推行
OKR
的层级
实例分享
：组织内三个层面的
OKR
设定
2.
创建有效的标的（
O
bjective
）
1
）标的的定义拆解
2
）有效标的的三个特征
实例拆解：一个有效的市场队伍标的
3
）创建有效标的的
3个要诀
a
正向描述
b
动词开头
c
通俗表述
实地操练：为不同的职能部门规划有效标的
3.
创建有效的要害行为（
KRs
）
1
）有效
KRs
的定义和六个特征
a
具体的
b
可量化的
c
高挑战的
d
上下左右对齐
e
能够从下至上拟定
f
进展可跟踪
实例演示
：根据市场队伍标的做出的有效
KR
剖析
2
）创建有效
KRs
的要诀
a Key-
是要害，不是全部罗列
b Result-
是结果，不是差事
c
唯一负责人
3
）三种类型的要害结果（
KR
）——基线型、度量型，里程碑型
4
）常见的
KR
规划不当错误
a
过于长效
b
过于终局
c
混淆因果关系
实地操练
：针对指定的标的，规划一组有效的
K
Rs
5
）差事落实
a
从
KR
到差事的落实实例拆解
b
差事落实的误区
三、
OKR
的整体规划
1.
OKR评分规划
1
）评分度量要害词
2
）
OKR
评分刻度
实例拆解
：
O
KR的评分规划
3
）评分的对象（
KRs
还是标的？）
4
）评分结果的用途
交流碰头：绩效奖金怎么办？
2.
OKR
的规划频率
3.
OKR
拟定流程
——
CRAFT
1
）创建
2
）精炼
3
）对齐
4
）定稿
5
）发布
四、
O
KR的施行和日常管控
1
.
OKR
施行的流程
2
.
确定
OKR
负责人（
Champion
）
3
.
OKR
日常管控的要害动作
1
）每周一例会
2
）每周五庆功会
3
）期中查验
4
）
OKR
评核会
4
.
造成
OKR
失败的
5
个因素
次讲：
P
BC的推演拆解和实操
一、关于
PBC
的必备常识
1
.
何为
PBC
？
1
）
P
BC的由来
2
）绩效的定义和识别
3
）
PBC
两大要害输入：方略标的
+
岗位职责
4
）
PBC
锁住的三个层面
5
）
PBC
锁住的三类标的
6
）
PBC
的上级系统——
BLM
业务领先模型
a
方略拟定
b
方略解码
c
方略执行
d
方略复盘迭代改进
7
）
P
BC的适用情境
2
.
PBC绩效管控架构的运行流程
1
）拟定个人绩效承诺
2
）绩效带练
3
）绩效考核
4
）绩效反馈
二、拟定个人绩效承诺（
PBC
）
1.
P
BC协议表格的结构
1
）业务标的
2
）员工管控标的
3
）个人演进标的
2
.
PBC指标的分类
实例拆解
：某知名国企的
PBC
协议模板规划（准则版
+
升级版）
3
.
P
BC协议生成的流程图
4
.
P
BC
指标设定的
S
MART要则
实例碰头
：符合
S
MART
要则的指标够
S
mart吗？
5.
KPI的提炼和分解办法
1
）
公司级
KPI
的提炼办法
a BSC
平衡记分卡法
b
要害业务领域法
操练
：公司级
K
PI的提炼和精进
2
）
部门和员工的
K
PI分解办法
a
流程展开法
b
原因展开法
c
公式展开法
操练
：公司级
K
PI的分解（可根据公司需要定制）
3
）源于岗位职责的
K
PI提炼办法
操练
：采用
Q
QTC
法来提炼岗位
KPI
6
.
要害绩效经过（
KPA
）的提炼
7
.
管控岗位的特殊标的设定
实例分享：某分部经理的员工管控标的设定
抓手：出色经理的七个管控行为
抓手
：领导力
“五力模型”
8
.
个人演进标的的设定
实例分享：一组个人演进标的
实例分享
：某知名国企的
PBC
标的规划
三、绩效带练
1.
绩效带练概述
1
）绩效带练的两大要点：指导和激励
视频分享和碰头：标的是靶心
2
）绩效带练的时间点
3.
绩效带练的方式——
G
ROW模型
视频分享和碰头：小姐学当家
1
）厘清标的
2
）认清现况
3
）方案开发和选项
4
）行动规划
4.
情境化绩效带练办法
1
）放权式
2
）参与式
3
）带练式
4
）告知式
情境还原：情境化绩效带练
四、绩效考核
1.
绩效考核的根本目的
2.
绩效考核的流程
3
.
绩效考核的办法
——相对考核、绝对考核
4
.
绩效考核结果的运用
1
）组织绩效的运用
2
）个人绩效的运用
五，绩效反馈
1.
认识绩效反馈
1
）绩效反馈的要点
2
）绩效反馈的目的
2
.
低绩效员工的绩效反馈
3
. 绩效反馈的办法
1
）“三明治”交流法
2
）
B
EST反馈法
3.
向不同类型员工做绩效反馈的要点
课程回顾收束和参训者分享
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴丹黎老师
适合谁听
人力资本从业者、各层级管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。