课程背景
“教练式领导力”的这种倡导，运行层面，事实上为“领导力”赋予传递了新的内涵：演进员工本领。
当然，很多经理都发现自己要成为部属的教练相当困难。导致这种困境的原因之一，就一线经验说，就是他们常常觉得自己应该懂得所管控的任何事情，能够破解部属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发现放权常常出现问题，由于那样做会使得他们失去对事情的直接将控。他们相信，他们应该按照同样的方式管控每一名员工，但事实上却不能如此，由于每个员工都是不一样的，而且他们在成长进程中所面临的挑战也不一样。
但
“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选项。由于绩效管控的施行，它已经日益成为适合拉升组织绩效的有力方式，由于它能够支援员工拉升自己在事务中的独立性。
“教练式领导力”需要管人者改变自己关于将控和命令的常规管控方式，将成长的空间让给员工。这时，管人者需要做的是支援部属进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发队伍并发挥整体的力量，助推队伍建设，增加公司的凝聚力，达成迅速拉升公司效益的目的。
课程收益
支援部属确定问题，由于部属可能还不知道问题出在哪里；
支援部属设定标的；
明晰指导部属，并拟定行动规划；
清楚说明决策的依据，同时也听听部属的想法，助推他们提出一些新的意见和想法，必要的时候支持和赞美部属提出的任何意见和建议；
在决策的进程中，带队人依然是最后的决策人。教练式的领导风格适合第二阶段的员工。
授课对象：
中高层管控队伍、新项目负责人、将晋升的经理和队伍负责人、致力于拉升管控本领者等等
课程大纲
第一单元
教练为何
说明教练
Coach一词的来源。
ICF（国际教练联合会）规范的“教练”定义
视频：怎样操作教练带练？
不同定位的功能：教练和顾问、导师、培训师以及心理咨询师的不同；
阐述教练核心原理：
①P=p-i，②冰山理论、③以人为本
教练式带练在公司的运用以及项目推进的成效；
区别
“破解难题对话”和“演进本领对话”
高质量教练对话的三要素
①信任、②意愿、③标的。
第二单元
理论和运用
领导力演进有两种类型
—横向演进和纵向演进。大量的时间已经投入到“横向”演进方面（即胜任力），但在“纵向”演进方面（即进阶演进）上投入的时间却少之又少；
领导力的未来在于
“思路”而非“胜任力”
引见
“NLP思路推演层次”以及运用
①环境、②行为、③本领、④信念、⑤身份、⑥愿景。
第三单元
教练技艺
引见
GROW模型：
G-锁住标的、R-弄懂现况、O-探索 方案/排除障碍，W-确定意愿/承诺 行动。
阐释教练
3个核心本领：
一、聆听三层次（
①自我、②锁住、③周全）；
二、提问
-Do’s & Dont’s，换个角度看，
批判
vs.启发；
三、反馈
-THINK要则，
怎样给
/收反馈；
并针对每一项本领做当堂操练。
第四单元
教练带练实验室
①Demo-PCC实地教练示范
②Role Play-参训者借助一、团体，二、一对一的方式，轮流担任教练，被教练者和观察员，
运用教练本领依据
GROW提问步骤，开展上手；
结束后反思以及反馈，讲师点评，拉升研习成效。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张诚忠老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。