课程背景
当我们研究和拆解一个公司是否成功时，一般会将眼光停留在它的打法、组织形式、业绩考核和激励革新等等方面，故而一般会得出一些
“
必要但不充分
”
的结论。出色的经理人必须具备这样的商业才能：站在经营生意的角度上，怎样像一位公司家那样思索，在不同的环境下做出相应的经营打法。
公司内外的携手和交流逐渐增多起来，但一些公司在演进的同时，却发现公司内外的种种冲突多了起来，如领导人和中层管人人员之间的冲突、中层管人人员和中层管人人员之间的冲突、中层管人人员和员工之间的冲突、部门和员工之间的冲突、部门和部门之间的冲突、公司内外中西方信念的冲突等等，这些冲突是一个困扰许多公司的问题。
为何好的方略决策总是一而再，再而三地付之东流？
为何付出比规划多了
10
倍后，结果却得不到规划收益的
1/10
？
为何公司陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？
为何公司老总整天忙忙碌碌，而员工却是悠闲自在？
为何部门和部门之间事务总是难以衔接
?
课程收益
领会公司营运的整体推演，根据营运规律
做
经营和管控
站在全局的高度去看待公司问题，客观地认识和处理问题
掌握换位思索，相互赏识的交流招数
怎样将职能部门的标的有效地整合在组织标的之下
弄懂高效交流的原理，尤其是跨部门交流的要害价值
练就各个部门员工之间的协同意识和交流制度，共同行动
研习有效处理部门间冲突的招数，透过领会和服务达成双赢
课程大纲
第一单元
职业经理人的全局思路
：
定位
、理念和基本态度
一、
交流：
何为像总经理一样的思索模式
？
1
、像总经理一样思索问题，具备高层心态
2
、树立共同标的，破解难题的心态
3
、树立内部服务满意的心态
4
、构筑高层思路，跳出部门保护主义，扩展全局系统思索本领
5
、经营标的、管控标的、事务标的之间的关系
二、
交流：
管控
交流中应该遵守哪些基本要则呢？
实例研讨：审计风波
第二单元
自我价值定位
从
公司家
的视角出发，突破职业的上限。
主力后备链：怎么评核
“
间接呈报
”
部属的表现？
英才盘活：怎么防止队伍青黄不接？
队伍研习：怎么让队伍
“
自动
”
成长？
商业意识：怎么用价值链打破
“
部门墙
”
？
方略思路：怎么防止成为短视的管人者？
自我突破：怎么收放自如地找到管控的节奏？
二、
交流：
怎样在当前岗位上做好价值定位
？
第三单元
结果导向的价值和部门携手要则
一、跨部门交流协同的七项修炼
1
、强大的资讯系统
2
、
良好的交流氛围
3
、
完善的责任架构
4
、
规范的事务流程
5
、
和谐的领导关系
6
、
明晰的组织标的
7
、
真诚的服务意识
队伍协同的招数
1
、队伍协同的环境
1
）不指责抱怨，先从自己开始
2）易地而处，从实践看，站在对方立场
3）平等互惠，不让对方吃亏
4）确立交流规则，多设交流平台
职责界定清晰，减少边际责任
同事也是买方
2
、内部买方服务
1
）谁是你的内部买方？
2）共同拟定事务标的并使期望一致
3）借助询问真正领会内部买方的需要
4）聆听内部买方的需要
5
）说到做到
第四单元
跨部门携手中的问题破解办法
公司内部交流的
11
个
C
清楚
(Clear)
。
言简意赅
(Concise)
。
前后一致
(Consistent)
。
连续
(Constant)
；
真实
(Candid)
。
浅显易懂
(Conspicuous)
。
可信
(Credible)
。
分门别类
(Categorized)
。
及时
(Current)
。
轻松
(Cheerful)
。
口语化
(Chatty)
跨部门协同的要点
多弄懂其他部门的业务运作情况
多研习其他部门的业务学识
构筑感情账户
有效整合部门标的和共识
跨部门交流情境还原（以价值为中心的交流）
1
、构筑信任的交流还原
2
、发掘诉求的交流还原
3
、思路展示的交流还原
4
、达成共识的交流还原
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张诚忠老师
适合谁听
公司管控层、需要跨部门携手的管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。