标杆借鉴：华为人才管理心法

引言：三个实例看华为英才管控理念

-

以奋斗者为本

首讲：认知篇

—英才管控价值

英才方略：供给链

5

BS

一、衡量人力资本投资回报率（ROI）

1

、人力资本要害原因

1

）、英才是业绩成长的动力源

2

）、主力练就是方略性投入

2、投入产出比指标

1

），人岗匹配度

-

国内胜任率平均

3

0%

2）、英才成长速度：加速器

3

）、人效拉升：华为工资高不过比竞争对手赚的多

二、怎样迅速拉升人力资本ROI

1

、试用期员工管控：

2

0%调整或者辞退

2

、

1

-3

年出色的

3

0%，差异化的待遇和机会

3

，

3

-5年，三分天下，退出制度，能上能下

4

、

5

个人或者

3

个人干发

5

个人的钱：三项非工资性支出：培训投资、公共费用、管控成本

三、华为英才管控

3

+3系统模型

1

、三个重点

1）选配要准：队伍组建

2

）育人要快：不拔苗助长

3

）激励有效：如奖金怎样分配

实例：一个漂亮的水花

2

、三个基础

1

）定位管控

2

）本领管控

3）业绩管控

三、华为英才管控管控方针

1

、系统思索

2

、重点突破

3

、持续改进

四、华为英才管控三部曲

1

、人事行政迈向人力资本基础管控

2

、人力基础迈向人力资本增值

3

、英才增值迈向创造业务价值

研讨：贵司英才处于什么阶段，应该树立什么样的英才管控理念？

次讲：入口篇

—华为英才配置

小故事：任正非谈招聘：以用为先

小故事：英才辨识度比较

英才分类：英才、人财、人材、人裁

一、内部英才选拔和配置

1

、队伍搭建八字方针：价值趋同、优势互补

2

、本领特长互补：用其所长、辅其所短

实例1：技艺水平高管控水平低

实例

2

：无后备英才顶替

实例

3

：新建部门用什么英才

3

、干中选才

1

）本领

-

晋升

2

）业绩

-

奖金

二、外部英才甄选以及融合

1

、外部精准选材抓手：

S

TAR

实例：心得和素质哪个更要害

实例：怎样防止裙带关系

2

、新进英才的

“思想导师制”

3

、高级管控英才

“降落伞”规划

1

）指派高管专门负责新人融入规划

2

）让新人循序渐进到标的岗位，

2-3

个月适应期

3

）最高领导人交流其他高管：防范各种排异

4、高级英才引入系统性解题打法的三要素

1）先做专家（首席专家，就一线经验说，融入了以后）

2

）

IBM

亚太区高级主管供给链首席专家破解业务管控的问题不带队伍融入了以后再带队伍

诺基亚

-

赵科林：诺基亚中国区总裁（上面有余承东）研究消费者关系和构筑渠道

3

）调离不和的主管

4

）独立成长

三、英才退出制度

1

、辅业分流

2

、定位转换

3

、提前退休

4

、内部创业

研讨：贵司是怎样落地空降高管的，有何不足以及建议？

三讲：评价篇

-

华为英才定期盘查

一、主力盘查四维度：本领、潜力、绩效、价值观

二、主力盘查准备

1

、资料收集

2

、确定盘查对象

3

、确定准则

-

本领素质建模

三、主力盘查打法

1

、主力盘查时机打法

1

）公司迅速成长，缺少合格英才

2

）公司重大变革

3

）盘查加强内部英才供给

4

）要害英才离职

5

）要害职位任职成功率不高

2

、主力盘查岗位打法

1

）要害价值流程岗位：

CEO

向下四个职位层级

2

）非要害价值流程岗位：

CEO

向下三个职位层级

3

）锁住三类英才：高绩效高本领、高绩效中本领、中绩效高本领

3

、主力盘查定位打法

1

）关门盘查：盘查结果保密

人力资本部主导谈话、来由考察、述职评价结果呈报给一把手

2

）开门盘查：一定范围内公开碰头

业务经理主导，从

CEO

到基层经理都参加，人力资本部组织施行

实例：京东主力盘查

4

、主力盘查结果输出

1

）群体画像

2

）九宫格

3

）英才地图

4

）

IDP

-个人成长规划

5

）

PIP

-绩效改进规划

小组操练：

针对

“业绩

-

价值观”矩阵部属，列举演进打法

实例分享：华为主力盘查九宫格

实例分享：阿里主力盘查九宫格

实例分享：京东主力盘查九宫格

实地上手：

D

ISC个人性格测评

四讲：赋能篇

-

华为英才迅速练就

练兵唯一的衡量准则是战斗力

-

-习主席沙漠阅兵

一、华为主力练就方针

:

学以致用

+

因材施教

二、华为练就制度

1、不能练就岗位接班人的中高层管人者，不能被提拔

2、将主力练就成效作为管人者要害的KPI指标20%

3、将主力练就本领作为衡量管人者胜任力的要害准则

三、高层后备人员练就

-

英才加速器

1、任命上司做导师

2、锁住需拉升的两个方面，非短板

3、实战中选项拟定练就方案：以赛带练，训战结合

四、要害主力练就

-

准则化

+

复制

实例：华为少将班长

2

0-180人

实例：某连锁集团店长

2

0-50家

Q

：要害成功因素

5

-8个为何

A: 1天半左右的问题，全真的实例分享以及心得，实景还原还原，4个小组分组PK，形成一个方案

1、出色管控层分享成功要害点5=8点，取重合点（ROI高）

2、出色管控层分工主题，整合培训流程

3

、参训者分组还原实战，实地答辩实战问题

,

老师收束归纳

4

、实战：牛店长开新店或者去练就英才做老店或者老店长扶新店长上马走一程

研讨：贵公司是怎样开展英才复制的？

五讲、驱动篇

-

华为英才有效激励

一、英才激励的标的

-

敬业度

二、影响敬业度的要害因素

1

、职业演进机会

2

、上级管控水平

3、公司认可

4

、福利待遇

实例1：认可小故事

实例2：面子小故事

三、

9

0后员工激励

1

，允许突显个性

-

氛围营造

2

，张扬自我机会

-

从命令式到参与式

3

、让事务有价值

-

使命感

四、华为四位一体的薪酬打法

1

、固定薪酬：工资

2

，变动薪酬：绩效奖金和单项奖

3

，长效激励：

TUP

和虚拟受限股

4

，福利：法定和差异化

五、怎样平衡新老员工薪酬差异

1

、奖金

2

，津贴

3

、长期激励

4

、

2

-3年小步快跑

六、绩效管控价值和标的

1、绩效管控常见问题

1）做不到横向协同

2）考核模式单一

2、绩效指标规划中的困惑和破解之道

1）挑战性要则

2）外部可比性要则

3）内部持续改进要则

4）刚中带柔要则

3、绩效管控价值

1

）衡量价值贡献

2

）寻找差距持续改进

3

）统一思想统一行动

4、华为的增量考核

1）拉升要害短板

2）补强，发挥优势

研讨：怎样评价贵公司的考核管控和短中长期激励？

第六讲、借鉴篇

-

因地制宜

一、信念和制度相融合

1

、和价值观一致的考核架构

2

、考核结果和物质以及精神双向结合

3、信念认同和职业演进结合

小故事：

1

、防止多做多错

2

、考核和买方价值导向

二、中小公司五种激励方式

1

、愿景

-梦想

2

、成长

-

本领

3

、分享

-

金手铐

4

、氛围

-

信念

5

、成就

-

事业

实例：中芯

梁孟松

-

蒋尚义

三、三种管控模式

1

、标的管控

-

粗放

2

、准则化

-

密集型

3

、

K

PI

或者

O

KR-规范型

四、英才管控三大趋势

1

、锁住干部、超优和高潜

2

、个人成长，换个角度看，组织激活

3

、从我所有到我所用

后记：因

“人”成“事”、借“事”修“人”

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博闻智咨询|丁晓剑老师