课程背景
管人者，包括主力员工，事务中的大部分时间都是消耗在铺天盖地的会议中。会议不得不参加，不过参加后，又感觉没有什么价值，完全是时间的浪费。怎样让会议变得真正能有价值，能破解实际的问题？怎样让会议能够博采众长，参与者能畅所欲言，实操中，从不同角度给出自己的看法，落地时，而不会陷入失控的争吵和无理的指责？怎样能改变会议拖沓冗长，拉升会议的效率？怎样能在会议的结束有明晰的解题打法和行动规划？
课程收益
陈述
OCDAC
会议流程的步骤，并解释每步骤的具体含义
还原促成会议进展招数的运用
树立协同思路，例举创造性携手三步骤
解释平行思索法价值以及具体运用
掌握要害交流招数，成熟化解会议要害情境交流
例举会前需准备清单，以及解释会后怎样落实跟踪
课程大纲
导引
常见的会议困局
会议拖拉冗长
独言堂，或者少数几言堂
问题悬而未决，或者没有得到真正的解题打法
没有具体的行动规划，或者是行动规划根本不会落地执行
首讲
OCDAC
会议流程，高效会议的基础
挑战：会议冗长，争论不休、无产出
一，
OCDAC
会议流程
1
．会议开场
Open
1
）说明会议的标的，来由，以及意义
2）说明会议的时间安排
3
）注意事项
2
．澄清问题
Clarify
1
）收集事实和资料：
5W+2H
2
）收集问题和顾虑：弄懂达成目的的潜在障碍
3
．探讨解题打法
Develop
1
）头脑风暴，运行层面，激活大家创造力
2
）多套方案，统一评核
4
．达成共识
Agree
1
）最终方案确认达成
2
）拟定具体行动规划
做什么，谁来做，时间点
怎样评核
需要的资源和支持
5
．会议收束
Close
1
）确认大家是否还有任何问题
2
）收束，感谢，鼓励
二、促成会议进展招数
1
．确定全部领会一致
1
）每一步骤结束前采用
2
）保证所有人都有同样领会
3
）有异议，尽早消除
2
．提出流程建议
1
）定义：对怎样组织和开展碰头提出的建议，有助于确保碰头的顺利开展
2
）何时采用：当碰头偏离当下阶段，或者太拖延
次讲
会议中的队伍协同，让对立变协同
挑战
：成员智商
120
以上，在实际应用里，集体智商却只有
63
。每个人都是自己问题领域的专家，却又有固有的盲点；为何会议后行动难以落实
一、由内而外，树立协同思路
1
．携手的四个层次：敌意、防卫、妥协、协同
2
．创造性携手的三步骤：审视愿望、反映看法、创造新想法
二、平行思索法（
p
arallel thinking
）
，落地时，
让会议时间减少
75%
1.
平行思索法和辩证思索法的区别
2
．平行思索法的价值：相同的时间从相同的方向看问题，并且角度转换
3
．平行思索法的具体运用举例
三讲
会议中的要害交流招数
挑战：怎样防止鸡同鸭讲，各自据理力争；怎样准确表述，以防止两败俱伤的冲突，或者沉默不语的受伤害
1
．先知彼，从实践看，再解己
2．先（处理）情绪，就一线经验说，再（处理）事情，确保双方在同一频道
3
．怎样拒绝不合适的请求（最好说不的方式就是不说不）
4
．反驳的三明治法
5
．冲突处理的包厢理论
四讲
会前准备和会后落实跟踪
挑战
：良好的准备是会议成功的一半；怎样防止有决议
/
无行动规划，有规划
/
无落实，有落实
/
无收束
1
．会前需要准备的事项
2
．会议结束前的行动规划拟定（
5W+
2
H
）
3．持续回顾和复盘
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
会议组织者、会议参与者（中高层管控、主力员工）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。