课程背景
队伍的价值对于公司的意义不言而喻，业绩不达标的主要原因一般都被归结于队伍的执行本领差或者本领不足。不过事实上大多数管人者基本上都在忙于具体的业务事务上，并没有投入充分的时间来建设和演进自己的队伍，也更为缺乏专精理论基础和具体的抓手办法，来系统的、有针对性的炼就高绩效的队伍。
何为现实版的高绩效队伍？炼就队伍对有没有套路和模板？作为管人者怎样拉升领导力，让部属心服口服，自觉自发？怎样让绩效管控从枷锁到激励，真正促成高绩效的达成？怎样破解英才管控中
N
多的头痛问题？
课程收益
弄懂高绩效队伍的特征，掌握队伍建设的四个阶段的特点以及管控对策
有效拉升管人者的管控力和领导力，确保队伍的执行本领和激发队伍自驱力
革新绩效管将控度，挑战高绩效标的
关注英才培育和演进，炼就有战斗力的队伍信念
课程大纲
首讲：高绩效队伍建设基础
一、队伍的定义和领会
1
．队伍的定义以及四大要害：
标的、协同、规范、互补
视频观摩：红海行动
队伍和群体的区别
二、炼就高绩效队伍的
6
大要害要素
1
．管人者的领导力
2
．方向一致（标的管控）
3
．定位职责明晰（
JD
岗位职责说明书）
4
．制度完善（绩效管控）
5
．交流（及时、公开、共享）
6
．关系（队伍信念建设）
三、队伍演进四个阶段的特点以及管控对策
1
．
Forming
组建期
队伍表现特点以及管控对策（
Direct
指令）
2
．
Storming
冲突期
队伍表现特点以及管控对策（
Coach
指导：指令
+
带出）
3
．
N
orming规范期
队伍表现特点以及管控对策（
Participate
参与）
4
．
Performing
卓越期
队伍表现特点以及管控对策（
Delegate
放权）
次讲：管人者的领导力
一、管控力练出是基础
实例：
怎样破解
“令不行、禁不止”
1
．管控力理论基础
实例：
德国
9
个月义务兵对于人格特质的改变
1
）库尔特
.
勒温的群体动力学理论
2
）情景强度理论的四大要则：明晰性、一致性、约束性、严重性
2
．
管控力拉升两大抓手
1
）新官上任三部曲，场域重塑
2
）心理契约管控
3
．管控力和狭义领导力的融合
1
）俄亥俄州定规
/
关怀矩阵
2
）管控
1
2字真经
二、管人者影响力拉升
视频观摩：采用了哪些影响力招数
1
．互惠
原理
以及在事务中的情境运用
2．承诺和一致以及在事务中的情境运用
视频观摩：婚礼誓言
3
．社会认同
以及在事务中的情境运用
视频观摩：
XXX
工厂经过
4．喜好以及在事务中的情境运用
视频观摩：《尽善尽美》中的恭维
5．权威以及在事务中的情境运用
视频观摩
：耶鲁大学斯坦利
.
米尔格兰姆实验
6．稀缺以及在事务中的情境运用
三、由内而外，运行层面，激发员工自驱力
视频观摩：
杰克韦尔奇
/
退休的员工
1
．员工的诉求拆解：赫兹伯格的双因素激励理论
&GFI
诉求拆解抓手
支援员工构筑高效思路，激发由内而外的自我激励
3．拉升员工责任心的四大要害因素
4
．员工激励的
4D
法则
5
．激发潜能的有效放权
四、职能思路转变成商业思路
实例：商品运输损耗大是谁的错？
1
．从给买方创造价值的角度出发（差事
VS
贡献）
2
．打破部门墙的两大要害
实例：让总经理勃然大怒的内部成本
1
）非业务部门要识别价值驱动要害因素
2
）部门间
KPI
链接
三讲：革新绩效管控
挑战：怎样让队伍发自内心承诺更高的业绩标的，而不是感觉被压差事？怎样拟定切实可行、革新的规划来达成标的？
一、树立
“赢”的队伍信念（管将控度）
实例：商业是一场赢的游戏（杰克韦尔奇）
1
．游戏的四大特点：明晰标的、自愿参与、简单规则、及时反馈
2．标的管控的价值
二、革新绩效管将控度
1
．绩效管控面临的挑战拆解
2．绩效管将控度怎样革新
1
）业绩考核
KPI
和绩效管控的区别
2
）业绩考核
KPI
和
OKR
的区别
3
）绩效管控和
OKR
的有机融合
实例分享：
绩效管控和
OKR
的有机融合的成功实例
三、怎样设置正确的标的
1
．标的从哪里来
1
）组织
/
部门的标的：
SWOT
拆解
SWOT
拆解需要注意的事项，怎样做到具体？
基于
SWOT
拆解，需洞察的要害点
2
）个人的标的：上级标的分解、岗位职责拆解、平衡积分卡的四个维度
2
．标的设置需要防止的误区
3
．标的设定的要则：
强挑战要则、期望强度要则
四、有
“力”的规划拟定
1
．做好规划的要害
1
）规划的本质：拆解破解难题，以达成标的
首要要则：不能用过去的办法来破解难题
3
）抓住问题的本质课题（
5WHY
）
2
．拟定规划的要害步骤
1）区分达成标的的要害点（抓手：鱼骨图）
3
）要害点
KPI
指标化（
KPI
的定义、作用以及分解）
六、规划施行以及复盘
四讲：高绩效队伍的英才管控
一、英才是高绩效的基石，英才管控本领是管人者的核心本领
实例：任正非的公司的核心竞争力观
二、做好英才管控的两大基石
1
．清晰的岗位职责说明
1
）岗位职责的的价值以及四大误区
2
）准则岗位职责说明书（
JD
）
2
．用人所长，打好手中的牌
实例：
3
个月时间从啃老族到销售冠军
视频观摩：格兰特的所长所短
三、主力后备链管控
1
．队伍主力盘查九宫格（业绩、潜力）的运用
1）英才管控中的两级管将控度
2）主力盘查校准
2．高潜力员工的练就
1
）本领拉升的
1
0
/
20
/
70法则
2
）利用项目练就高潜力员工
项目练就的优点
怎样选项合适的项目
四、问题员工的淘汰
1
．什么样的员工需要淘汰
实例：阿里巴巴英才淘汰观
2
．淘汰员工易犯的错误，多做“体检“
实例：杰克韦尔奇的收束
五、高绩效队伍信念建设
1
．高绩效队伍信念倡导的员工素养
1）员工素养内涵（四大模块）：自我成长、人际交流、队伍管控、标的达成
2）落地的要害：具体到行为表现，以及定期考察
2．运用针对性团建，拉升队伍战斗力
挑战：盲目的团建很难有实际的意义
操练：队伍战斗力自测
1
）根据自测操练，诊断队伍存在的问题
2）针对队伍存在的问题，选项对应的团建方式
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。