课程背景
标的管控有多要害？华为和阿里巴巴的成功的主要原因之一是由于他们将标的管控融入到了公司的信念血液，落实到每位员工的日常事务之中。马云曾说过，三流的方略
+
一流的执行要远胜于一流的方略
+
三流的执行。方略能够复制，不过执行本领（方略的执行和落地）是很难复制成功的。有效的标的管控和规划执行，是公司方略执行的前提和要害因素之一。
可是，现实中绝大多数公司对于标的管控只是流于形式。比如对于标的管控的重视度和认识不足，敷衍了事；将标的管控等同于业绩考核，引起抵触情绪；将标的等同于最低事务准则，缺乏进取；部门标的和公司方略不一致，部门之间标的不协调；很多标的没有量化，也就谈不上严格的考核；只注重结果考核，没有关注进程（节点以及规划执行）等等等等。
课程收益
陈述标的管控的定义和价值
例举标的设定的三大要则，基于标的模板完成标的设定
基于规划拟定四步骤，运用抓手完成具体规划拟定
执行将控，采取针对性改进措施
结果评核以及复盘
高效时间将控以及拉升事务成效
树立双赢协同思路，拉升交流协同招数
课程大纲
首讲
标的管控概论
一、标的管控的定义：（彼得德鲁克）标的管控的定义诠释
二、标的管控的价值
1
．管人者层面的价值
实例：
练就全球
500
强公司
CEO
最多的学校
1
）标的感对于领导力的意义
2
）管人者的定位改变
2
．员工层面的价值
演示体验：促成员工做事的烦和累
实例：跳高成绩的差异
3
．组织层面的价值
：锁住要害标的
三、标的管控中面临的挑战
碰头（连接实际事务）：在标的管控和规划落实中面临哪些具体的困难和挑战？
四、标的管控流程概述：标的设定，规划拟定，执行将控，评核
次讲
标的设定
实例分享：某公司的年度标的（标的管控不等于考核指标）
一、
标的从哪里来？
1
．公司方略或者上级标的的分解
1
）
SWOT
抓手
的运用
2
）
方略系统图法
2
．岗位职责（
JD
）的拆解以及归纳汇总
3
．重点项目
4．标的设定的维度：平衡计分卡
二、标的设定的模板
1
．标的设定的模板：标的名称
+
衡量准则
2
．标的名称的注意点
三、标的设定
的三大要则
1
．
SMART
要则
1
）
SMART
的具体含义
2
）让标的明晰的
5W+2H
3
）三个要害量化指标以及
三种量化方式
4
）相关一致性管控
5）时间限制的诀窍
2
．标的设定的强挑战要则
实例：阿里巴巴马云的标的设定
1
）怎样确定标的设定的“合理性”，防止“最低准则陷阱”
2
）挑战性标的的价值：业绩突破，激励员工
实验：信心和专注的力量
3
．期望强度要则
四、标的设定的要害挑战情境化解
1
．怎样化解上级分配下来的
不可能完成的标的
2
．怎样
使下级接受高挑战的标的
操练：
基于标的设定模板，完成
2020
年度标的设定
三讲
规划拟定
一、规划拟定概述
1
．规划价值：
管控中最基础的职能
2
．拟定规划存在的问题：
1
）有规划没措施
2
）有资料没有行动
3
）行动没有主次
4
）规划没有变化快
3
．规划的首要要则：不能用过去的办法来破解难题
视频观摩：
9
9
%
的革新机会的浪费
二、规划的本质：拆解破解难题，以达成标的
1
．确认在破解“正确”的问题
实例：生产厂家削减成本的后果
2
．破解难题的要害：确定根因
实例：销量没达成该怎么办（或者：增加生产线带来的巨额损失）
活动：
拼
T
型
1
）确定本质课题的意义
2
）三种典型错误
3
．运用
5WHY
发掘本质课题
实例：油泵的盖子没有在位置上
三、拟定规划四步骤
1
．规划的重新定义
：拟定路径（打法）、确定要害点和解题打法
2
．第一步 区分达成标的的要害点
1
）
标的拆解法
：复杂问题
VS
元问题
实例：怎样拉升买方满意度
2
）运用
鱼骨图法识别达成标的的要害点
操练：选项一标的，利用鱼骨图完成课题确定以及解题打法的探讨
3
．要害点
KPI
指标化
1
）
KPI
的定义、作用以及分解
操练：
完成所选标的的要害课题的
KPI
指标化拟定
4
．拟定具体行动方案，达成
KPI
指标
操练：完成所选标的的行动方案拟定
5
．将规划可视化
实例：降低胆固醇
四讲
规划施行和将控
一、执行施行
1
．施行定义：将行动方案落实到日常事务中的行动措施、具体差事
2
．规划施行交流
1
）交流的达成目的：听得进，听得懂
2
）施行交流的
四层级模型：差事本身、成功标志、路径、意义
二、规划施行的有效将控
CAP-Do
实例碰头：
上半年结束，业绩只完成原定半年标的的
87%
1
．定期查验
1
）常犯的错误
2
）正确的做法：
定期查验的
3X
3法
确认达成率（三个层级）
拆解失败的原因（三种因素）
收束成功的心得，寻找突破口
2
．基于查验结果的改进和拓展：
三种情况的具体改进
三、执行中的反馈和指导
定位担当：怎样和员工定期的回顾？
1
．定期回顾的节点：
月度回顾，季度回顾、半年度回顾
2
．给予反馈招数
1
）给予反馈的
6
大核心要点
2
）三大反馈抓手运用（
定期回顾的
CSS
，及时称赞、及时更正）
四、执行中要害挑战情境化解
实例：火神山建造成功的要害原因
1
．执行中发现
标的不清晰怎么办
2
．执行中，由于外界的原因导致
标的变化频繁怎么办
3
．
队伍人员动力不足，事务交付质量差怎么办
4
．
资源不支持怎么办
五讲
评核
以及复盘
一、评核标的达成
1
．评核要则：
严格按照标的的实际达成情况来评价
2
．考核内容需要覆盖
：结果
&
进程，业绩
&
行为
二、收束复盘，萃取反思
1
．复盘的价值
：强化标的、采取改开展动、本领拉升
2
．常见复盘误区
3
．
复盘四步骤
1
）回顾标的
2
）评核结果
3
）拆解原因
4
）收束规律
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
中高层管控。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。