课程背景
有些时候队伍成员本领不足，管人者又感觉缺少充分的精力和办法去练就自己的部属；即使花时间去带练，结束后也没有任何成效，员工没有什么改变。 放权也只是空谈，什么事该放权？什么情况下放权？怎样保证放权后不出问题？很多主管都缺乏清晰的认识，最后放权也基本是不了了之。怎样来评价是不是一个真正的队伍？队伍炼就的流程和方式办法为何？
本课基于以上问题的破解，重点从
三个方面（员工带练、有效放权以及队伍建设）来探讨怎样练就员工、拉升队伍的本领。
课程收益
改变思路和态度，愿意花时间和精力来练就队伍的本领
解释
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法则的含义，学会采用多维度员工练就办法
例举本领建设的几种方式，学会运用
情境上手采用正确的方式、流程和抓手来开展员工带练，确保带练能落地
认同放权的价值，示范怎样放权，评核何为有效的放权
区分高效队伍的特征
例举队伍建设的
4
个阶段，并能解释对应管控要点
课程大纲
首讲
本领建设的整体解题打法
碰头：员工培育的方式包括哪些
1
．
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法则，事务中去学是拉升的主要方式
2．事务中学的几种方式：
1
）负责新项目
2
）轮岗
3
）带练
4
）导师制
3
．情景管控的三种方式，针对性、差异性员工管控和指导
实例：和小王、老李的在分配差事时的不同交流方式
1
）指令
2
）带练
3
）放权
次讲
员工带练
定位担当：
小王业绩只完成
75%
，怎样带练他？
分组碰头：在带练中面临哪些困难，怎样破解？
1
．现况以及困难：
实例说明带练的误区，以及带练后无改进成效
2.
带练的定义和价值
1
）支援员工能自己破解访问，借助提问
2
）带练者的定位定位
3
）领导和管控的区别
4
）带练的益处：队伍以及个人层面
3
．带练流程
每步流程配合定位担当
1
）识别机会：抓住员工需要被带练的机会，同时需要防止不合适的时机
2
）明晰状况：运用提问抓手，合适的提问方式
VS
不合适的提问方式
3
）演进解题打法：员工自己主导找到破解难题的办法
4
）克服阻力
5
）阐明结果：正面的和负面的，实操中，公司的和个人的
6
）获得认可（行动规划）：确保员工认能够以及采取改开展动
7
）提供支持：需要的时候提供支援，但不要转移责任
4
．带练招数
1
）给予反馈招数：给予反馈的
6
大核心点
2
）苏格拉底式提问招数
三讲
有效放权
分组碰头：放权主要的障碍，以及怎样做好放权？
1
．现况拆解：不喜欢放权的原因
2
．放权的价值
1
）匹格玛利翁效应以及罗森塔尔实验：员工演进的高度取决于你对他们的期望
实例分享
：
25
岁的稚嫩培训老师的痛苦快乐成长史
2
）放权的好处：
3
．什么情况下放权：
1
）事务二维度拆解图表（意义，能胜任性），
2
）分类的要则：“现在有本领做”
VS
“倘若有充分的支持和指导，他们能做”
3
）放权有意义的项目
4
．怎样放权
1
）确保对差事以及最终成功准则领会一致
2
）确保对方有充分的本领和资源来完成差事
3
）清晰怎样呈报进展
4
）需要时提供支援
5
）表述信任，夸奖成功
操练：完成一份某项差事的放权协议
四讲
高效队伍炼就
分组碰头：队伍建设分为哪几个阶段？以及每个阶段的特点
1.
队伍的定义
1
）队伍和群体的区别：
共同的标的
携手方式
责任承担
2.
队伍建设的四个阶段的特点以及化解
Forming 组建期
Storming 冲突期
Norming 规范期
Performing 表现期
3.
高效队伍的
6
个特征
视频：何为高效队伍？
1
）方向：清晰一致
2
）领导力
3
）定位和职责
4
）制度制度
5
）交流
6
）关系
操练：完成一份自己队伍建设的改进规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
主管、部门经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。