课程背景
改革开放
30
年以来的红利已经消失，经济下行的压力渐次显现。公司要想在日益严峻的经济环境下生存演进，除了正确的方略、组织架构的变革之外，队伍的士气和执行本领更是基础中的基础，要害中的要害。
哈佛大学心理学教授梅奥在芝加哥西部电器公司项目中的研究发现：决定员工效率高低的要害取决于职工的情绪和事务态度，即所谓的士气。而士气又取决于职工的家庭、社会生活，尤其是公司中人和人之间的关系是否融洽（其中主管的管控风格是要害决定因素）。故而，梅奥教授认为管人者还要生产另外一种货品，人性的货品，包括安全感、归属感、成就感、忠诚感、爱的本领、自尊。
管人者要做到高效，一定要遵循帕累托的
20/80
法则，关注在最要害的
20%
的事情上，也就是锁住在组织本领的建设，达成事半功倍的成效。其中，给员工赋能、锁住员工激励和培育是
20%
中的最要害、最基础的事项，可是现实中也是大多数管人者最欠缺的领域。
怎样赋能员工，有效激励员工和弥补员工的本领差距？大多数管人者都缺乏系统的抓手和办法。简单的采用物质激励，激励成效持续短，而且有相当大的副作用；精神激励，更为缺少办法，给员工造成画大饼、打鸡血印象，从实践看，更起不到真正激励员工的初衷。关于员工培育更也如此，缺少抓手和办法，故而很多管人者带练后总感觉没有带来明显的成效，员工甚至心理还有抵触情绪，最后也懒得去带练部属了，费时、费心、不讨好。
本课旨在为管人者提供系统的抓手和办法，来有效激励员工和培育员工、赋能员工，进而拉升组织的绩效。
课程收益
解释赫兹伯格理论以及马斯洛诉求理论在职场上的运用
陈述怎样构筑高效职场思路，支援员工由内而外的自我激励
例举管控交流
5
大要则
例举职场激励驱动的
5
大因素，并能陈述要害要点
认同放权的价值，示范怎样放权
解释员工本领拉升的
70/20/10
法则
示范
GROW
员工带练的流程和招数话术的运用，掌握怎样有效带练员工
陈述职业生涯规划的价值以及三阶段
拟定职业生涯路径规划表，例举执行中的要点
课程大纲
首讲
引言：赋能（员工激励和培育）的意义
实例分享：鼎泰丰
经济下行对于公司的压力
管人者的前
5
大本领要求
管人者的效能管控：关注第二象限要则、帕累托的
20/80
法则
次讲
员工激励
分组碰头：基于我们的实际环境，怎样有效激励我们的员工？
一、员工的诉求拆解
1
．赫兹伯格的双因素激励理论
：物质激励
VS
精神激励
2
．职场上的马斯洛诉求理论运用
，以及新生代员工的诉求差异
3
．
GFI
诉求拆解抓手：
G（greed
渴望），
I
（
idleness
懒惰），
F
（
fear
害怕）理论
实例分享
：怎样运用
GFI
激励员工
二、有效激励
1
．遵循管控交流
5
大要则，构筑积极队伍氛围
实例拆解：生产高峰时期，主力员工小王的愤然辞职
1
）维护自尊，加强笃定
2
）仔细聆听，善意回应
3
）寻求支援，鼓励参与
4
）分享看法，构筑信任
5
）给与支持，鼓励承担
支援员工构筑高效思路，激发由内而外的自我激励
1
）积极主动思路
积极主动的定义（
VS
消极被动）
影响圈
VS
关注圈
双赢思路
游戏：红黑游戏
双赢品德
双赢关系
双赢协议
3
）感恩心态
3
．树立愿景，爱上本职事务
实例分享：亚太区总裁的离职忠告
1
）对于事务的三个层次的不同领会：事务，职业，使命
2
）
VMV
愿景，使命、价值观建设
VMV
的定义？
怎样领会本公司的
VMV
怎样支援员工构筑以及认同
VMV
4
．实践职场激励驱动的
5 因素以及管人者的具体化解
1
）关注员工职业演进
2
）值得员工信赖
3
）标的方向清晰
4
）员工事务有价值
5
）员工事务得到认可
5
．激发潜能的有效放权
分组碰头：放权主要的障碍，以及怎样做好放权？
1
）放权的价值
不愿放权的原因拆解，以及后果
皮格马利翁效应
&
罗森塔尔实验，以及在事务中的运用
有效放权的价值
（队伍以及个人层面）
2
）什么情况下放权
放权事项的矩阵分类
每个象限事务对应的放权方式
3
）怎样放权：放权的五大要则
三讲
员工培育
一、员工练就
1
．员工本领建设的整体解题打法
1
）本领拉升的
10/20/70
法则
2
）情景管控的三种方式，针对性、差异性员工管控和指导
实例拆解：销售主管的电话请示
阶段一（指令）
阶段二（带练）
阶段三（放权）
2
．
GROW
带练流程（落地版）
定位担当：销售部投诉，最近小王对于买方的质量投诉处理不及时
碰头
：
我们在日常带练中面临哪些困难和挑战？
1
）带练的定义：对于定义的误解导致了错误的带练方式
2
）带练的价值
碰头：员工为何会抵触带练？
队伍层面
个人层面：构筑笃定、拉升本领、加快贡献
3
）
GROW
模型概述
4
）
G
标的设定
5
）
R
明晰现况
定位担当：怎样明晰现况
明晰状况的目的：拉升被带练者的自我察觉
提问的规划：挖掘资讯，同时防止抵触
提供资讯：作用？怎样做？
6
）
O
探寻解题打法
定位担当：怎样演进解题打法？
此步骤的目的
怎样贡献教练的想法
怎样做解题打法的选项
“提供资讯”招数
7
）
W
拟定具体行动规划
碰头：为何带练后没有任何的改进，或者执行结果总是不尽如人意
目的：拟定清晰的行动规划，同时获得认可
办法
-
借助规划好的提问轮廓
which/when/who/what，演进具体行动方案
-
询问可能遇到的阻碍，以及怎样破解
-
阐明结果（正面和负面）
-
文字记录具体的行动方案
-
结束时表明：后续的支持
定位担当：怎样促成具体行动规划？
带练总上手：4
人一组
/
教练、被带练者、观察员、记时和辅助观察员，带练
10
分钟，反馈五分钟（定位轮流）
二、职业生涯规划
实例：
70/80
的焦虑
1
．职业生涯规划概论
1
）现况：我们很多人都走在错误的职业道路上
2
）职业生涯规划的意义
3
）职业演进三阶段
分组碰头：职业生涯应该分为哪几个阶段，在实际应用里，以及每个阶段的重点？
第一阶段：增添燃料，往细里说，放眼未来
第二阶段：锁住优势，达成高点
第三阶段：精进长尾，持续贡献
2
．职场燃料建设
1
）可迁移本领
2
）有价值的心得
实例：破产清算厂长
3
）持久有价值关系
人际关系主要包括：雇主，上司，买方，身边的英才，商业伙伴
建设自己的职业生态系统
3
．职业演进路径规划以及执行
1
）职业演进路径规划要则
2
）职业演进路径规划
确定职业理想
潜在的职场路径的拆解
操练：完成职场路径向导图
3
）职业演进交流
4
）怎样做要害决策
碰头：转岗或者跳槽，具体来看，最需要考虑哪些因素？以及优先顺序
两大考虑因素
怎样评核每一段经历的职业价值（
4
大黄金问题）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|龙飞老师
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中高层经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。