由内而外的新生代员工管理

首讲：

现况和挑战

分组碰头：我们在新生代员工管控中面临哪些挑战？（事务连接）

一、新生代员工管控面临的挑战

实例

：

XXX

零部件罢工

实例

：

XXX

连环跳

1

．新生代员工已渐次成为英才市场的主力军，可是他们还没有做好准备融入社会

2

．传统的管控方式对于新生代已经失效，管人者缺少化解方式

3

．矛盾加剧，在实际应用里，造成新生代缺乏动力和频繁跳槽

调查分享：新生代员工管控难点

二、冲突的根源拆解

1

．代沟造成的交流障碍

1

）人类文明传承的三种模式：复制模式、

交互模式、演进模式

2

）年长者和年幼者的局限性拆解

3

）代际之间的关系演变：

将控、疏离、对话

实例：

XX

大学研究生的万言建议书

2

．新生代和传统管控的矛盾

实例：拒订盒饭经过

1

）传统管控信念重在“管”，奉献（床垫信念，军事化管控）

2

）新生代需要更多的是“理”：认可、尊重、关注

3

）事务环境矛盾：准则化事务流程，严格制度管控

3

．新生代员工管控要害

：从

“管”到”

理

“，从”薪“到”心“

次讲：弄懂新生代

一、新生代后和成年人的差异

1

．成年人

1

）利益价值驱动

2

）认同社会价值观

3

）有所保留

2

．新生代

1

）自我感觉良好，具体来看，追求权力，平等

2

）自我认可的价值观

3

）敢说敢做

二，新生代员工的分类

1

．颓丧享乐型

2

．追求理想型

三讲：新生代员工招聘选拔

实例分享：管人者花在人事管控和人事决策上的时间（德鲁克）

一、新生代招聘选拔三大要害核心

1

．遵循行为面试（

BBI

）准则流程

2

．招能胜任的人

1

）区分核心本领素质和专精本领素质

2

）挖掘核心本领素质的抓手以及办法

3

）区分“颓丧享乐型“和”追求理想型“

3

．确保人岗匹配

1

）人岗匹配是员工稳定性的要害因素

2

）抓手“激励匹配“的定义以及价值

3

）激励匹配的提问清单（基于不同事务岗位和情境）

二、新生代员工招聘的特殊注意事项

1

．借助再规划，拉升岗位勾住力

实例：大型电信公司的呼叫中心招聘

1

）兴趣

(

挑战）

2

）职业演进

3

）性价比

2

．面试中传递正确的资讯，防止到岗后不适应

1

）演进路径

2

）人际关系

3

）事务中可能面临的困难和挑战

3

．成熟度以及定位认知的挖掘，区分“颓丧享乐型”和“追求理想型”

四讲：从

“管“到”理“，新生代管控的正确打开方式

实例分享：

2009

年金融危机，谷歌节流问题的破解

一、转变管控模式，强化主动式事前管控模式

1

．遵循两大管控要则

1

）尊重差异，和而不同

2

）强化边界，定位认知

二、改变交流交流方式

1

．向下交流不畅带来的状况

实例：主力员工小胖的愤然辞职

2

．遵循管控交流

5

大要则，创建良好事务氛围

3．换位思索以及同理心聆听

视频观摩：不在同一频道上的交流

1

）回应和反馈的区别：理性交流和感性交流

2

）怎样做到知彼解己

3

）聆听的两大抓手

SLANT

抓手

同理心聆听

FER

模型

4

．向下交流的要害情境以及抓手运用

1

）布置差事的四步法（听得进，听得懂）

2

）即时表扬五步法

3

）即时更正四步法

4

）定期反馈

CSS

结构

三、

MOT

要害时刻管控

1

．支援融入，构筑归属感

实例：某经理训练新人的深水区理论

1

）事务首日管控（仪式感、“导游”的安排）

2

）协助融入的其它方式（非庄重组织关系构筑、项目小组）

2

．新生代员工的高期望管控

1

）常见消极的做法

2

）积极的做法

五讲：从

“薪“到”心“，新生代员工的培育和激励

一，美国著名行为学家道格拉斯

.

麦克雷戈人性假设理论

1

．

X

理论

2

．

Y

理论

3

．超

Y

理论

二，新生代员工培育

调查分享：新生代员工对于事务的前三大期望

1

．协助员工职业演进规划

1

）职业演进规划的现况以及意义

2

）职业演进三阶段

3

）职场燃料建设

2

．本领拉升

1

）本领拉升的

10/20/70

法则

2

）怎样拟定年度个人拉升方案

3

．事务带教四步法

4

．基于绩效的员工带练

定位担当：

小王业绩只完成

75%

，怎样带练他？

分组碰头：在带练中面临哪些困难，怎样破解？

1

）现况以及困难：实例说明带练的误区，以及带练后无改进成效

2

）带练的定义和价值

视频观摩：《灵魂歌王》母亲的教育方式

3

）带练流程

（每步流程配合定位担当）

识别机会：抓住员工需要被带练的机会，同时需要防止不合适的时机

明晰状况：运用提问抓手，合适的提问方式

VS

不合适的提问方式

演进解题打法：员工自己主导找到破解难题的办法

克服阻力

阐明结果：正面的和负面的，具体来看，公司的和个人的

获得认可（行动规划）：确保员工认能够以及采取改开展动

提供支持：需要的时候提供支援，但不要转移责任

带练流程上手

：

3

人一组，主管

/

部属

/

观察员

二、新生代员工激励

1

．员工对带队人的期望排名前

2

个：愿景，激励他人

2

．员工激励的理论基础

1

）赫茨伯格的双因素激励理论：保健因素

VS

激励因素

碰头：怎样将保健因素变成激励因素

2

）马斯洛诉求层次理论在事务中的运用以及新生代员工诉求的差异

3

．新生代员工激励实践

1

）支援员工构筑愿景

是否具备愿景，会决定对于事务的三个不同层面的领会

愿景的内容以及练就方式

实例分享：甘地的故事（带队人成为榜样）

2

）鼓励员工演进以及有效放权

员工演进的主要方式

怎样有效放权

3

）支援员工构筑高效能思路，由内而外的自我激励

积极主动思路

感恩思路

努力事务会有回报思路

4

）职场激励驱动

5

因素

具体包括哪

5

因素

对应怎样去做

三、怎样做好新生代员工留任

1

．员工离职的主要原因

实例：生产线一线员工投诉原因归纳汇总

1

）薪酬、职业演进、事务环境、公司信念

2

）直线主管的管控方式为主因之一

2

．怎样留人

实例分享：

某生产型公司一线

6

7

%

高离职率的改进

1）做好留任的两大要害

打法、系统留人

改变管人者的行为模式

2）三大留人法宝具体落地措施

三大留任法宝：、薪酬、职业演进、心理诉求

直线主管的化解措施

3

）离职预防管控

员工离职隐患曲线图，以及员工离职前的十征兆

员工离职预警管将控度

4）留职面谈，实操中，防止双输的离职

挖掘员工提出辞职背后的真实原因，实操中，采取针对性的措施

区分核心、主力、通用型员工

5

）直线主管的员工关系管控

3

．主力后备链管控，防止要害英才的断层

1

）主力盘查九宫格（业绩、潜力）的运用

2）高潜员工练就

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