课程收益
1
．领会管控的底层推演，为日常事务提供方向
2
．系统弄懂管人者和主力员工区分，以及本领要求的不同
3
．识别典型的管人者定位认知错位，以及怎样改进
4．厘清作为中层管人者在（上级、队伍、下级、跨部门）四个维度的定位定位，做好每个定位的要害办法论和抓手
5
．弄懂跨部门协同的四种方式
6
．树立双赢协同思路
7．掌握高效交流招数
课程大纲
第一部分
管人者定位认知以及领导力拉升
实例：从出色主力到不合格经理，再到中国区副总裁
一、管人者定位认知概论
1
．管人者成长必经的四阶段：
不知觉不能，知觉不能，知觉能，就一线经验说，不知觉能
2
．清晰管控定义，构筑基石
1
）管控定义领会的权威原理
2
）管控和领导的区别（关系）
3
．管人者的定位化认知
实例：奔驰漏油经过的处理
1
）定位化的作用以及特点
2）管人者和主力员工的区别
3
）管人者定位转换面临的挑战
4
）管人者和主力员工在本领要求上的差异
二、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进：
土皇帝、劳动模范、民意代表、传声筒、老好人
三、管人者四维度定位定位以及领导力
1
．四维度定位之向上管控
视频观摩：
1942
李培基和蒋介石的对话
1
）管人者的定位定位：执行者、支持者（从上级的角度）
2
）做好向上管控的要害点
2
．四维度定位之队伍管控
视频观摩：《亮剑》正面突围还是后撤？
1
）管人者的定位定位：领导人、决策人（从队伍、部门的角度）
2
）实践队伍管控观：队伍管控
12
字真经
3
）俄亥俄州立大学领导风格定规
/
关怀矩阵的运用
4
）管人者影响力拉升
3.
四维度定位之部属管控
1
）管人者定位定位：教练（从下级的角度）
实例：霍桑实验，芝加哥西部电器公司实例研究
2
）协助员工职业规划
3
）员工培育
4
．四维度定位之跨部门协同：
携手伙伴（从跨部门的角度）
第二部分
跨部门协同
一、跨部门交流协同的挑战以及演进阶段
碰头：跨部门交流面临的挑战
1
．跨部门协同的五大挑战
2
．跨部门协同演进的四个阶段
二、跨部门协同的四种类型以及协同要则
1
．服务协同
实例：下道工序是买方（海尔）
2
．指导协同
实例：需要的你告诉我怎么做才行（法务部）
3
．管控协同
4
．情感协同
三、跨部门交流基石：双赢思路
红黑游戏：赢得最高的正分
1
．人际六种思路模式
：输
/
赢，赢
/
输，输
/
输，独赢，不携手，双赢
分组碰头：为何我们很难达成双赢？
2
．双赢品德
1
）诚信：将诚信定义为自我的价值观
2
）成熟：敢于表述自己的情感和信念，往细里说，又能体会他人的感受
3
）知足（富足心态
VS
匮乏心态）：相信资源充足，携手对双方都有利
还原演示
：零和的概念
VS
双赢的概念
3
．双赢关系
1
）情感账户的定义
2
）情感账户投资的
6
种方式
4
．双赢协议
四、跨部门协同的要害交流招数
1
．遵循准则的交流流程，厘清交流标的
1
）交流流程，最容易被忽视的“编码”和“解码”步骤
2
）
交流的四
层
标的
（被接受、被领会、被接受、使对方采取行动
/
改变行为或者态度）
2
．换位思索，同理心聆听
视频观摩：不在同一频道的交流
1）
有效聆听
SLANT
抓手
2
）同理心聆听
定位担当：女朋友的抱怨
自传式回应
同理心聆听要点
3
．因人而异的
DISC
交流
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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