课程背景
很多管人者（尤其是新晋管人者）对于管人者定位的转换缺乏充分的认识，或者即使有认识，在实际事务中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管控行为。思想意识决定行为，定位认知的错位和不足会严重影响管人者的事务效能。
管人者怎样适应领导定位？怎样能尽快的从个人贡献者转换为队伍管人者？ 怎样识别和防止常见的管人者认知错位？怎样区分管人者在各个不同角度的定位定位？怎样更好的拉升自我的效能管控，使自己专注在最要害的事情上？怎样构筑好高效能思路，确保标的的达成以及每位队伍成员的积极贡献？
本课基于以上问题的破解，来论述怎样成为一个出色管人者，并提供系统的办法和实用的抓手。
课程收益
准确领会管控的定义以及内涵
区分作为管人者定位、职责的转变，以及对于本领要求的不同
识别常见的管人者认知错位，弄懂怎样改进
理清在四个不同维度（上级、队伍、部属、跨部门）的定位定位，以及怎样做好的要害点
自我察觉，弄懂管人者素质本领要求，拉升自我效能管控
课程大纲
首讲：管人者定位认知的意义
实例：从出色技艺主力到不合格经理
一、管人者成长四阶段模型：最要害的是从第一阶段到第二阶段的跨越
二、清晰管控定义，构筑基石
实例：
中层总是抱怨
“人少事多“背后的根源
实例：
事务中是
1+
1
大于
2
吗？
1
．斯蒂芬
P.
罗宾斯关于管控的定义，管控的底层推演
2．德鲁克关于管控的诠释，管控需要系统的研习和训练
3
．
管控和领导的区分和关联，中基层管人者最容易跌入的误区
三、定位化认知的意义
实例：为何历代国家管人者都将孔子的儒家奉为正统？
1
．定位化的要害作用
1
）维持秩序
2
）定位化的特点和局限性
2．定位认知决定管人者的行为
实例：
XX
汽车漏油经过的反思
实例：负责质量问题货品处理的小李总是被内外部买方投诉
次讲：管人者定位转换以及错位
一、管人者定位转换面临的挑战
挑战：知易行难，定位转换远比你想象的困难
1．定位转换困难的四个原因
视频观摩：主角和配角
2
．管人者和主力员工的区别（
管人者和主力对比表）
3
．管人者和主力员工在本领要求上的差异
（
人际本领和专精本领图）
二、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进（五大管控定位认知错位拆解以及改进表）
碰头：我们常见的有哪些的管人者定位认知错位：表现、结果以及怎样改进
1
．土皇帝：言行粗暴缺关怀
2．传声筒：不做决定缺担当
3．民意代表：感情用事缺要则
4．劳模：亲力亲为缺办法
5
．老好人：不敢管控缺勇气
三讲（第一节）：管人者四维度定位定位：
执行者
/
支持者（从上级的角度）（
1
小时）
挑战：获得领导的鼎力支持，是中层事务开展的基础
视频观摩：
1942
李培基和蒋介石的对话
碰头：从上级的角度，对于部属（中层）的期望，以及我们怎样做好？
1
．执行者
1
）对于执行者的准确领会
2
）执行中易犯的错误
3
）做好执行者的要害
2
．支持者
1
）支持者的意义
2
）做一个“由内而外”的支持者
3
）什么情况下会成为“不彻底”的支持者
4）支持者的要害行为表现
3
．向上管控的要害点
1
）向上管控的
“
ERS
”要则模型
2
）向上管控的
四不行为模型
三讲（第二节）：管人者四维度定位定位：领导人、决策人（从队伍的角度）（3.0小时）
挑战：管人者定位定位不清，动作就会变形，队伍就愈加难以管控
视频观摩：领导的指示和实际情况不一致怎么办？
碰头：我们在队伍管控进程中主要面临哪些挑战？
1
．队伍管人者的三种职能
1
）人际代言，管人者是队伍代言人
实例：
从
“我”到“我们”
2
）资讯交流，三维度面面俱到
资讯上达，让领导放心：抓手（
5W+2H
）
资讯下达，让部属清晰：抓手（布置差事四步法）
资讯外达，让平行知晓：抓手（闭环思路）
3
）管控决策，确保业绩达成
定位：创业家，资源分配
视频
：杰克韦尔奇
-
革新
独立思索，决策、担当
2
．队伍管控的要害办法论以及抓手运用
1
）管控办法论
队伍管控的
1
2字真经
视频观摩：华为的流程制度管控
领导风格
定规
/
关怀矩阵
2
）管控抓手
新官上任三部曲，场域重塑
心理契约管控
队伍建设四阶段模型
3
．绩效管控和
KPI
1
）绩效管控的价值，以及区分绩效管控和绩效考核
2）标的设定
标的设定的维度
标的设定的
SMA
RT要则的实际运用
KPI
的价值以及怎样拟定
标的设定模板
三讲（第三节）：管人者四维度定位定位：教练（从部属个人的角度）
挑战：传统的管控方式对于新生代员工已不再适用
碰头：新生代员工喜欢什么样的领导行为（性格刚硬的新生代）？
调查分享：新生代员工的诉求
1
．新生代员工难管控的根源以及管控对策
抓手：管控交流五大要则
2
．协助员工职业规划
3．员工培育
1
）员工本领拉升的
1
0
/
20
/
80法则
2
）
年度本领拉升规划表
4．激励部属的
4D
法则
三讲（第四节）：管人者四维度定位定位：携手伙伴（从跨部门的角度
）（
1
小时）
挑战：变化的环境对于跨部门协同提出了更高的要求
1
．常见的跨部门协同面临的挑战
2．跨部门协同的意义
3
．跨部门的四种协同类型
4．做好跨部门协同的三度：高度、角度、成熟度
四讲：
管人者的自我管控（
2
.5小时）
挑战：自我管控不好，不可能成为好的队伍管人者？
碰头：怎样拉升管人者的自我管控？
一、管人者的自我察觉
1
．
乔哈里窗拆解
2
．盲点区的危害以及怎样减少盲点区
3
．隐藏区的两种类型，以及怎样减少隐藏区
二、管人者核心素质本领要求
1
．中层管人者素质本领要求
（
Top
5）：激励他人、果断、心得、交际本领、放权
1
）怎样练就管人者的果断
/
坚定：
被动型
VS
果断型
VS
武断型对比表
2
．高层管人者素质本领要求
（
Top
5）：愿景、激励他人、果断，危机处理、正直
1
）愿景、使命、价值观的练就
三、管人者的自我效能管控
挑战：忙得焦头烂额，就一线经验说，事情永远做不完（效率不等于效能）
1
．卓有成效管人者的
5
大习惯
2．管控学上的
2
0
/
80法则，日常事务分类四象限以及对应管控打法
3
．时间规划安排要则
周规划
日规划
视频观摩：时间沙子
4
．事务效率拉升法宝
5
．干扰排除
视频：背上的猴子
6
．从被动式忙碌到自驱式忙碌
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
中层管人者、新晋管人者、储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。