课程背景
很多管人者一般会面临这几个方面的不足：对于管人者定位的转换缺乏充分的认识，或者即使有认识，在实际事务中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管控行为；对于管人者的具体本领要求缺乏清晰认识，其实从主力员工到管人者，本领上要求已有本质上的差别；心有余而力不足，缺乏系统的办法和抓手来管控队伍，调动部属的积极性。
本课基于以上问题的破解，从定位认知和定位、标的绩效管控、员工带练和员工激励四个方面来探讨怎样成为一个出色管人者，并提供系统的办法和实用的抓手。
课程收益
区分作为管人者定位、职责的转变，以及对于本领要求的不同
识别常见的管人者认知错位，弄懂怎样改进
陈述管人者在四个不同角度（上级、队伍、部属、跨部门）上的定位职责，以及怎样做好的要害点
遵循标的绩效管控的准则流程，还原相关抓手的运用
基于员工带练
7
步骤，高效带练员工并确保落地
由内而外激发员工动力和潜能
课程大纲
首讲：明晰管人者定位认知和定位，完成定位转换
一、管人者定位认知的意义：定位认知影响管人者的行为
视频观摩：奔驰漏油经过
实例碰头：杨经理的烦恼
二、管人者定位转换面临的挑战
1
．定位转换困难的四个原因
视频观摩：小品《主角和配角》
2
．管人者和主力员工的区别，以及本领要求上的差异
三、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进
碰头：我们常见的有哪些的管人者定位认知错位：表现、结果以及怎样改进
1
．土皇帝：缺乏规则意识
2．传声筒：缺乏担当
3．民意代言人：缺乏要则
4．劳模：缺乏定位认知
5
．老好人：缺乏勇气
碰头：
对于员工管控，应该严格还是温情？（管控
1
2字真经）
四、管人者定位定位
1
．执行者
/
支持者（从上级的角度）
视频观摩和碰头：
1942
中蒋介石和李培基的对话
碰头：从上级的角度，对于部属（中层）的期望，以及我们怎样做好？
1
）执行者
坚决执行，言行一致
智慧表述，有效建议：时间，情境，方式，充分准备
使领导的决定成为正确的决定，换个角度看，做问题的终结者
勤于交流，进展呈报
2
）支持者
交付结果和业绩
勇于担当，以大局为重
构筑防火墙，分担责任
承上启下，贯彻领导意图
3
）向上管控的要点以及需要防止的行为
2
．领导人、决策人（从队伍、部门的角度）
视频观摩：《亮剑》李云龙的决策
碰头：从队伍、部门的角度，我们具体应该管控好哪些事情？
1
）人际代言
2）资讯交流
3
）管控决策
4
）抓手
定规关怀矩阵
队伍建设
重塑场域三部曲
3
．教练（从下级的角度）
碰头：从部属的角度，对于上级的期望，以及我们怎样做好？
实例：芝加哥西部电器公司实例研究
4
．携手伙伴（从跨部门的角度）
1
）跨部门协同的主要挑战
2
）跨部门协同的四种方式
五、管人者的自我管控（从时间将控到效能管控）
1
．要事第一，运行层面，
日常事务分类四象限
1
）各象限事务的含义
活动：我们日常处理的事务分属于哪个象限
2
）重心位于不同象限带来的后果：没火，瞎忙、无聊，效能
3
）针对性的行动：每个象限我们需要花费的时间以及要害点
2
．时间将控三步骤
1
）记录时间
2
）拆解时间
3
）规划安排
次讲：标的绩效管控，确保绩效达成
一、现况和挑战：员工表现不好的四种主要原因
二、标的绩效管控的定义和价值
三、标的绩效管控流程
1
．标的设定和规划拟定
1
）平衡计分卡：标的设定的覆盖范围
标的设定和规划拟定的SMART要则
3
）怎样将标的转换成差事
KPI
怎样设置：定义要害点，管控进程
鱼骨图拆解法
模板格式的运用：三要素（标的、行动方案、衡量准则）
操练：个人年度标的设定或者修正
2
．绩效施行和管控
定位担当：怎样和员工定期的回顾？
提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，资讯，聆听和确认
建设性反馈招数
抓手一：
CSS
抓手的运用（继续
…，停止…，开始…）
抓手二：一分钟称赞
抓手三：一分钟更正
3
．绩效评核
：
绩效评核的
4
大要害要点
4
．绩效结果交流和运用
三讲：有效员工带练，助推员工成长
一、本领建设的整体解题打法
1
．
10/20/70
法则，事务中去学是拉升的主要方式
2．事务中学的几种方式：负责新项目，轮岗，带练，导师制
3
．情景管控的三种方式：指令、带练、放权，针对性、差异性员工管控和指导
二、员工指导
实例：季度末安排新来销售代表催款
1
．我说你听，交代清楚
：为何，为何，怎么做
2
．你说我听，接收确认
：重复，联系具体情境
3
．我做你看，亲身示范
：遵守流程步骤
4
．你做我看，运用纠正：
留意制约表现的具体行为点
三、员工带练
定位担当：
小王业绩只完成
75%
，怎样带练他？
1
．现况以及困难：
实例说明带练的误区，以及带练后无改进成效
2.
带练的定义和价值
视频观摩：《灵魂歌王》母亲的教育方式
3
．带练流程
（每步流程配合定位担当）
1
）识别机会：抓住员工需要被带练的机会，同时需要防止不合适的时机
2
）明晰状况：运用提问抓手，合适的提问方式
VS
不合适的提问方式
3
）演进解题打法：员工自己主导找到破解难题的办法
4
）克服阻力
5
）阐明结果：正面的和负面的，在实际应用里，公司的和个人的
6
）获得认可（行动规划）：确保员工认能够以及采取改开展动
7
）提供支持：需要的时候提供支援，但不要转移责任
分组上手
：每组
3
人（主管、部属、观察员），采用带练流程观察表记录并反馈
四讲：高效员工激励，由内而外激发动力和潜能
一、员工诉求拆解
1
．明茨伯格的双因素激励理论：精神激励
VS
物质激励
2
．马斯洛诉求层次理论在职场上的运用，落地时，以及新生代员工的差异
3
．
GFI
模型：方便，简单，采用
实例分享
：怎样运用
GFI
激励员工
二
、
愿景练就，树立更高视角
实例拆解：著名汽配经销商的三不抱怨
实例分享：亚太总裁的离别赠言
1．是否具备愿景，会决定对于事务的三个不同层面的领会
2．愿景的内容以及练就方式：
1
）公司以及个人层面包括的内容
2
）怎样练就：
实例分享：甘地的故事（带队人成为榜样）
方式：表率，分享，活动，经典书籍等等
三
、
鼓励员工演进，以及有效放权
1
．员工演进的方式：
轮岗、培训、负责项目、导师、带练他人、额外责任
2
．有效放权
分组碰头：放权主要的障碍，以及怎样做好放权？
1
）现况拆解：不喜欢放权的原因
2
）放权的价值
匹格玛利翁效应以及罗森塔尔实验：员工演进的高度取决于你对他们的期望
放权的好处
3
）．怎样放权
事务分类以及对应的放权要点（放权矩阵）
放权的要害要则
四，管控实践
1
．职场激励驱动
5
因素
1
）具体包括哪
5
因素
2
）管人者对应怎样去做
2
．造就有责任心员工的四大方面
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
中高层管控。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。