课程背景
标的管控有多要害？华为和阿里巴巴的成功的主要原因之一是由于他们将标的管控融入到了公司的信念血液，落实到每位员工的日常事务之中。马云曾说过，三流的方略
+
一流的执行要远胜于一流的方略
+
三流的执行。方略能够复制，不过执行本领（方略的执行和落地）是很难复制成功的。有效的标的管控和规划执行，是公司方略执行的前提和要害因素之一。
可是，现实中绝大多数公司对于标的管控只是流于形式。比如对于标的管控的重视度和认识不足，敷衍了事；将标的管控等同于业绩考核，引起抵触情绪；将标的等同于最低事务准则，缺乏进取；部门标的和公司方略不一致，部门之间标的不协调；很多标的没有量化，也就谈不上严格的考核；只注重结果考核，没有关注进程（节点以及规划执行）等等等等。
本课旨在支援参训者对于标的管控和规划执行构筑系统周全的认知，同时学会怎样将相关的办法和抓手运用到实际事务中去，使标的管控能真正落到实处，产生价值。
课程收益
陈述标的管控的定义和价值
例举标的设定的三大要则，基于标的模板完成标的设定
基于规划拟定四步骤，运用抓手完成具体规划拟定
有效运用抓手，开展规划施行管控
掌握标的达成评核的要害要点
课程大纲
首讲
标的管控概论
碰头（连接实际事务）：标的管控主要运用在哪些事务方面？
一、标的管控的定义：（彼得德鲁克）标的管控的定义诠释
二、标的管控的价值
1
．管人者层面的价值
实例：
练就全球
500
强公司
CEO
最多的学校
1
）标的感对于领导力的意义
2
）管人者的定位改变
2
．员工层面的价值
演示体验：促成员工做事的烦和累
实例：跳高成绩的差异
3
．组织层面的价值
：锁住要害标的
三、标的管控中面临的挑战
碰头（连接实际事务）：在标的管控和规划落实中面临哪些具体的困难和挑战？
四、标的管控流程概述：标的设定，规划拟定，执行将控，评核
次讲
标的设定
实例分享：某公司的年度标的（标的管控不等于考核指标）
一、
标的从哪里来
1
．公司方略或者上级标的的分解
1
）
SWOT
抓手的运用
2
）方略系统图法
2
．岗位职责的拆解以及归纳汇总
3．管人者标的设定的维度：平衡计分卡
二、标的设定的模板
1
．标的设定的模板：标的名称
+
衡量准则
2
．标的名称的注意点
三、标的设定
的三大要则
1
．
SMART
要则
1
）
SMART
的具体含义
2
）让标的明晰的
5W+2H
3
）三个要害量化指标以及三种量化方式
4
）相关一致性管控
公司、部门、个人一致，部门之间一致
年度标的的一致性管控
项目中的一致性管控
5）时间限制的诀窍
2
．标的设定的强挑战要则
实例：阿里巴巴马云的标的设定
1
）怎样确定标的设定的“合理性”，防止“最低准则陷阱”
2
）挑战性标的的价值：业绩突破，激励员工
实验：信心和专注的力量
3
．期望强度要则
操练：
基于标的设定模板，完成
202
1年度标的设定
三讲
规划拟定
一、规划拟定概述
1
．规划价值：
管控中最基础的职能
2
．拟定规划存在的问题：
1
）有规划没措施
2
）有资料没有行动
3
）行动没有主次
4
）规划没有变化快
3
．规划的首要要则：不能用过去的办法来破解难题
碰头：规划拟定的核心、要害点是哪些？（详列并排序）
二、规划的本质：拆解破解难题，以达成标的
1
．确认在破解“正确”的问题
实例：生产厂家削减成本的后果
2
．破解难题的要害：确定本质课题
实例：销量没达成该怎么办（或者：增加生产线带来的巨额损失）
活动：
拼
T
型
1
）确定本质课题的意义
2
）三种典型错误
三、拟定规划四步骤
1
．规划的重新定义
：拟定路径（打法）、确定要害点和解题打法
2
．第一步 区分达成标的的要害点
实例：怎样拉升买方满意度
3
．要害点
KPI
指标化
1
）
KPI
的定义、作用以及分解
操练：
完成所选标的的要害课题的
KPI
指标化拟定
4
．拟定具体行动方案，达成
KPI
指标
操练：完成所选标的的行动方案拟定
5
．将规划可视化
操练：运用规划拟定表模板完成所选标的的规划拟定
四讲
规划施行和将控
一、执行施行的定义
1
．定义：将解题打法落实到日常事务中（行动措施、具体差事）
2
．内容包括：
1
）拟定行动措施规划
2)
具体施行
二、
PDCA
循环的运用：
CAP-Do
实例碰头：
上半年结束，业绩只完成原定半年标的的
87%
1
．定期查验
1
）常犯的错误
2
）正确的做法
确认达成率（三个层级）
拆解失败的原因（三种因素）
收束成功的心得，寻找突破口
2
．基于查验结果的改进和拓展
1
）三种情况的具体改进
2
）不需要调整
三、执行中的反馈和指导
定位担当：怎样和员工定期的回顾？
1
．定期回顾的节点：
月度回顾，季度回顾、半年度回顾
2
．给予反馈招数
1
）给予反馈的
6
大核心要点
2
）三大反馈抓手运用
情境上手
：
CSS
抓手的运用（继续
…，停止…，开始…）
情境上手：及时称赞
情境上手：及时更正
五讲
评核
一、要则：严格按照标的的实际达成情况来评价
二、考核内容需要覆盖
结果
&
进程
业绩
&
行为
三、绩效评核流程：自我评价、主管评价、上级主管评价，公司层面校准
四、准确评核
1
．评核结果分类以及分布
2
．准确评核的要点
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|龙飞老师
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中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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