自知者明-管理者角色认知

首讲：管人者定位认知的意义

实例：从出色主力到不合格经理，再到总经理

一、管人者成长的四个阶段

二、清晰管控定义，构筑基石

实例：

中层总是抱怨

“人少事多“背后的根源

实例：

事务中是

1+

1

大于

2

吗？

1

．斯蒂芬

P.

罗宾斯关于管控的定义，

2．德鲁克关于管控的诠释

3

．管控和领导的区分和关联

三、定位化认知的意义：定位认知决定管人者的行为

实例：

XX

汽车漏油经过的反思

实例：刘经理的左右为难

次讲：管人者定位转换以及错位

一、管人者定位转换面临的挑战

挑战：知易行难，定位转换远比你想象的困难

视频观摩：主角和配角

1

．定位转换困难的四个原因

2

．管人者和主力员工的区别（管人者和主力对比表）

二、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进（五大管控定位认知错位拆解以及改进表）

碰头：我们常见的有哪些的管人者定位认知错位：表现、结果以及怎样改进

1

．土皇帝：言行粗暴缺关怀

2．传声筒：不做决定缺担当

3．民意代表：感情用事缺要则

4．劳模：亲力亲为缺办法

5

．老好人：不敢管控缺勇气

三讲：管人者定位定位

一、执行者

/

支持者（从上级的角度）

挑战：获得领导的鼎力支持，是中层事务开展的基础

视频观摩：

1942

李培基和蒋介石的对话

碰头：从上级的角度，对于部属（中层）的期望，以及我们怎样做好？

1

．执行者

1

）坚决执行，言行一致

2

）智慧表述，有效建议：时间，情境，方式，充分准备

3

）使领导的决定成为正确的决定，落地时，做问题的终结者

4

）勤于交流，进展呈报

2

．支持者

1

）交付结果和业绩

2

）勇于担当，具体来看，以大局为重

3

）构筑防火墙，分担责任

4

）承上启下，贯彻领导意图

3

．向上管控的要害点

二、领导人、决策人（从队伍、部门的角度）

挑战：管人者定位定位不清，动作就会变形，队伍就愈加难以管控

视频观摩：《亮剑》正面突围还是后撤？

碰头：从队伍、部门的角度，我们具体应该管控好哪些事情？

1

．人际代言

1

）队伍的代言人

2

）确保组织标的的达成

2

．资讯交流

1

）资讯上达

2

）资讯下达

3

）资讯外达

3

．管控决策

1

）定位：创业家，资源分配

2

）独立思索，决策、担当

3

）

实践队伍管控观

队伍管控的

1

2字真经

视频观摩：华为的流程制度管控

俄亥俄州立大学领导风格定规

/

关怀矩阵的运用

三，教练（从下级的角度）

挑战：新生代员工的期望

碰头：从部属的角度，对于上级的期望，以及我们怎样做好？

1

．协助员工职业规划

2

．员工培育

1

）员工本领拉升的

1

0

/

20

/

80法则

2

）年度本领拉升规划表

四、携手伙伴（从跨部门的角度）

挑战：变化的环境对于跨部门协同提出了更高的要求

1

．常见跨部门协同中两种误区

2

．做好跨部门协同的三度：高度、角度、成熟度

四讲：

管人者的自我管控

一、管人者的自我察觉

1

．乔哈里窗拆解

2

．盲点区的危害以及怎样减少盲点区

3

．隐藏区的两种类型，以及怎样减少隐藏区

二、管人者核心素质本领要求：激励他人、果断、心得、交际本领、放权

三、管人者的自我效能管控

挑战：忙得焦头烂额，运行层面，事情永远做不完（效率不等于效能）

1

．卓有成效管人者的

5

大习惯

2

．管控学上的

2

0

/

80法则，日常事务分类四象限以及对应管控打法

3

．时间将控的三大步骤

1

）诊断时间

2

）确定要害事项：年度标的设定，练就组织本领

3

）规划安排

时间规划安排要则

周规划

日规划

视频观摩：时间沙子

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