课程背景
在不确定的复杂新时代，一个公司最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自外部环境，执行层面，更不是来自竞争对手太强，而是来自于内部。
从内部来看，往细里说，首先来自干部，来自组织骨骼不强，干部太弱。
倘若将公司组织视为一个有机体，那么公司家就是大脑，员工是手脚，而干部则是承上启下的腰部，故而，
“正确路线确定以后，干部就是确定因素。“
而许多管控干部并非管控类专精出身，而是因事务出色，由专精岗位提拔到管控岗位上来，故而常常沿袭过去的事务和行为模式。对于管控，他们经常依靠零散的心得和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管控本领。
本课给出一个管控干部管控事务的全景图，借助课程内容的周全施行、分享和交流，支援管控干部周全领会管控内涵，由内而外的拉升自己的学识和本领，
支援管人者达成从
“出色到卓越”的转变和升华从而周全拉升自己的管控绩效。
课程收益
◎使管人人员洞悉组织管控的要则，分清自己的定位定位和职责，做最强的腰部。
◎◎认清在公司演进进程中管人者的迎接的挑战和冲击；
◎知道管人者应该做什么，应该按照什么流程开展管控，应该承担什么职责
◎掌握自我管控的办法，研习时间将控的办法和抓手，安排好日常事务；
◎学会运用标的来管控队伍，并将愿景转化为具体事务标的去执行；
◎
掌握激励部属的办法，点燃员工的热情，并支援员工调整情绪，减轻压力；
◎研习怎样成为一个出色的管人者，构筑领导权威、指导部属，并给予事务放权
◎
周全认知交流真谛，掌握高效交流的
PAC
招数，构筑组织内无障碍的交流环境
◎掌握出色的队伍领导本领，因人因事而异，研习情境领导艺术，增强自己的领导魅力
◎课程内容涉及到管控定位认知错位、执行薄弱、推诿、抱怨、拖延等等问题，参训者在事务价值观、责任观等等方面进一步加强意识，改进自己的行为，拉升管人者的综合素养本领，从而拉升队伍整体执行本领。
◎课程系统和创造性的将做人、做事、做管控之间的哲理开展了有机的整合和提炼，为参训者提供了一些有价值的事务思路、心得借鉴、有效办法、指导抓手等等，具备很强的实用性和可操作性等等特点
课程大纲
前言：
学管控，首学聆听
聆听
7
个动作操练
组建研习型队伍
首讲：最强的管人者
——心智模式和定位认知
此节破解管人者：思路滞后、习惯固化、职责不清、职业素养低下、定位定位错失、业务熟练管控不足等等问题
1
、新时代管人者的自我管控（
4q
管控和
7Q
拉升）
2
、
5G
数字时代管人者的思路认知（
这个社会最大的不变：变化）
农业时代
-
工业时代
-
数字时代的变迁
3
、管人者心智模式
1
）何为心智模式认知
+
情感
+
品性（仁者无忧，智者不惑、勇者无惧）
2
）实例照镜子：管人者常犯的定位错误
a
、保姆
b
、甩手掌柜
c
、土皇帝
d
，自然人
e
、保守者
3
）管人者三大危机
思索：为何公司最大的危机是干部危机？
a
、公司最大危机是干部缺乏使命感，就一线经验说，干部激情衰退竭（不愿意持续奋斗）
b
、公司最大的威胁是干部责任感的缺失
c
、公司最大的挑战是干部不研习，职业本领停滞，领导力不足
4
）管控
4
维进阶：认知（揪头发）
+
态度（闻味道）
+
本领（照镜子）
脑力、体力、心力
4
、思路决定行为、行为形成习惯，习惯形成性格、性格决定命运
5
、走出思路固化
5
大要害
6
、
破解任何问题的核心思路：研习
+
成长
+
改变
7
、管人者的自我管控：
1
）职业化态度和价值观
2
）职业定位和成长规划
3
）职业核心竞争力：敬，静、精、境
8
、看图学管控：修己
+
管事
+
理人
+
安人
+
达人
9
、管人者五问：
我是谁，我来自哪里，我去哪里，我怎样去哪里，我去的目的为何
管人者的责任：是要利用好组织的思想和资源，争取最大化的成效和贡献
10
、管人者的三大职责：承上启下、承点启面、承前启后
11
、管人者的定位常犯的问题：错位、上位、越位（
公司管人者的四种错位）
12
、管人者的四大使命：绩效增长
+
信念传承
+
流程完善
+
部属练就
13
、出色管人者的
9
项具体管控行为（格外要害）
次讲：做最强的管人者
——标的管控和绩效拉升
此节破解管人者：标的模糊、效率低下、营运不清、规划不周、查验不到、执行不力等等问题。
1
、标的和结果什么关系（因果）
2
、事务管控的本质
3
、最有效时间将控的核心（
4D
法则）
实操
“土豆”技艺：清单的习惯
4
、实操
“青蛙”技艺：要害的要务
5
、实操
“番茄”技艺：专注的力量
6
、标的设定的要害要素
7
、公司执行本领问题根基
:
含糊信念、面子信念、人治信念
8
、干部执行本领不强的核心原因
9
、买方
—公司——员工营运闭环图
10
、破除苦劳在位推演：用结果衡量执行，一切结果说话
1
1
、干部执行现况面面观：
执行前：语文
&
数学 ，作文
&
表格
执行中：情感
&
制度， 对人
&
对事
执行后：感觉
&
准则 、道德
&
交换
12
、
有效执行
7
部曲
1
）
标的要少而精
（
SMART
）
定标的、通标的、晒标的
2
）
规划要细
（规划方案三步法、鱼骨图、
5W2H
）
3
）交流要明
4
）将控要准
5
）反馈要透
6
）落实要勤
三报四会的采用
7
）奖罚要公
1
3
、怎样施行绩效管控
1
）绩效低下原因剖析
2
）
绩效管控的内涵
3
）绩效管控的要害
4
）绩效管控生命线：绩效反馈
a.
借助绩效管控反馈需要破解的问题
b
.
绩效面谈实操
C
.
给点压力＆给点动力
D.
恰当好处的肯定和建设性批评
1
4
、升华：自我批判和复盘
1
）绩效改进流程
2
）复盘的要素
3
）拟定绩效改进规划
三讲：做最强的管人者
——左手管控右手领导
本节可破解管人者现况：管控疲倦、领导力薄弱、威信低下、业务忙碌、员工被动事务、组织战斗力不强等等问题？
测试：你是个领导吗？
管控和领导的区别
领导力的本质（定义）
何为领导力
/
领导力和权力
/
领导
VS
管控
交流：你最反感带队人那些不良行为？
3
、领导特质
你喜欢什么样的带队人
/
扩大你的影响力
/
带队人的
6P
特质
4
，领导
=
“领”
+
“导”
“领”的修炼（王阳明“内圣外王”借鉴）
“领”是刚，是阳，“导”是柔、是阴。
“领”：领先，领帅、领跑。
5
、卓越带队人得五个习惯
1
）以身作则：理念交流、言行一致
2
）共启愿景：展望未来，感召他人
3
）挑战现况：寻找机会，努力探索
4
）使众人行：助推携手，善于分享
5
）激励人心：表彰贡献，运行层面，庆祝胜利
6
、
“导”的艺术
7
、领导力的六力模型
研习本领，构成的是领导人超速的成长本领；
决策力，是领导人高瞻远瞩的本领的表现；
组织力，即领导人选贤任能的本领的表现；
教导力，是领导人带队育人的本领；
执行本领，落地时，表现为领导人的超常的绩效；
感召力，运行层面，更多地表现为领导人的人心所向的本领。
7
、做效能型带队人
8
、充分放权：收放自如
9
、领导式教练式带练
认识你的员工：合适的英才会产生期望的结果
用好你的员工：不同的人应该安排不同的事务内容和放权等级
激励你的员工：只要能够激励他们的意愿，就一线经验说，他们才会努力拼命事务
训练你的员工：只有他们具备完成差事的本事，他们才真正能够将事做好
挽留你的员工：让每一个出色的员工都能留在您的队伍力持续发挥优势创造价值
名企分享：马云的领导力，韦尔奇的领导力
10
、交流：队伍管控失去员工信任的内幕？
11
、“领”：修炼。带队人获取员工信任的要害要素
上手：
ABC
实例交流、领导视频观摩、性格测试表等等
四讲：做最强的管人者
——激活练出执行队伍
1
、队伍管控的新解码
2
、低效队伍特征 ：（低产、低效、低能）
3
、队伍执行本领差的原因以及解题打法
1
）“不知道干什么”的原因以及解题打法
2
）“不知道怎么样”的原因以及解题打法
3
）“干起来不顺畅”的原因以及解题打法
4
）“干好干坏无奖罚”的原因以及解题打法
4
、带动队伍活动的三角形模型（实例：王主管的困惑 ）
以事为本
以人为本
以人性为本
人们总是：因相信而来
/
因希望而从
/
因光明而定
/
因路径而定
5
、激活队伍：带人带心的管控艺术
1
）激活队伍带好人：以梦导入
a
，员工不怕吃苦，怕看不到希望；员工不怕受累 ，执行层面，怕看不到未来
b
、员工因希望而来，因奔头而干
2
）激活队伍带好人：以身率人
a
、带队人的铁律 身体先 充分以率人，落地时，律已足以服人
b
、其身正 ，不令则从 ，运行层面，其身不正 ，虽令不从
3
）激活队伍带好人：以权管人
a
、制度为尺：用制度规范行为 （制度管控是保障 ）
b
、信念为为魂：用信念统一思想（信念管控是魂魄 ）
4
）激活队伍带好人：以理服人
a
、管控心情，调整神情、处理事情
b
、强令不如说 服，达理不如通情
5)
激活队伍带好人：以制激人
a
、管控是顺应 人性，执行层面，而不是改变人性
b
、让员工追求快乐，逃离痛苦
五讲：做最强的管人者
——高效交流和协同
此节破解管人者：无效交流、盲目交流、交流不力、开会无效、低效协同等等问题
1
、交流的内涵和要素
持续新认知：交流不在乎在说了多少，要害在于对方领会和接受了多少
交流：通情达理
实例碰头分享：王经理和小刘的事务回顾
2
、交流你不弄懂的窗口模型 （队伍信任和畅通的内幕）
3
、交流的
5
大障碍
4
、实战高效交流五步法
1
）
领会为先
2
）达成共识
3
）形成承诺
4
）持续跟进
5
）肯定或者改进
5
、交流必备拉升技艺
1
）望、闻、问、切
2
）备注
:
四种本领的训练和性格的测试
6
、处理队伍交流的三种方式
7
、知己知彼：队伍成员性格的解剖
8
、开会的会前、会中、会后的施行
9
、怎样和上司、部属、同级交流的打法
1
）向上交流：要有胆量（结构性思路和实质性价值）抓手：金字塔法、呈报展示表
2
）向下交流：要有心肝
a
、向下交流创造情境
b
、和部属交流
5
种时机和方式
c
、向下交流常规问题破解打法
有质量批评的
7
个要则
牛人交流的打法
刺头怎么交流好？
训练这些话术让你受人尊敬
3
）平级交流：要有心肝
a
、跨部门难真相
b
、走出跨部门
1
个思路
2
个 表格
3
个动作
c
、跨部门交流的
10
个要则
10
，彻底学会绩效面谈法
a
，绩效面谈准备
b
，绩效面谈的
6
谈
（谈业绩、谈表现、谈困难、谈期望、谈标的、谈改进措施）
话术操练和记录
c
、绩效面谈必谈的
9
个内容
表格采用：交流采用说明书
第六讲：做最强的管人者
——有效培育和果断放权
本节可破解当下管控现况：成长缓慢、领导忙碌、本领不足、英才匮乏等等问题？
为何培育部属是管人者核心职责之一
员工绩效方程式
=F
（知，愿、能、行）
为何培育不成功
培育部属的
721
法则
培育部属的
721
法则（华为练就的
180
天）
培育员工的
10
大时机打法
督导员工
5
步法（新员工、老员工练就办法）
7
、新时代的练就部属的要则
管控的目的不是改变人，而是任用他的才能
确信部属有充分的本领，正面激励为主
(
每天进步
)
2
）向部属布置事务时应有时清晰有时概括
3
）扬善于公庭，规过于私室
4
）练就核心队伍，复制英才
5
）让部属参与决策进程
6
）防微杜渐、诛大赏小
7
）练就部属四要素：我学、我做、我教、我放手
8
）不同情境下的培育要点
5
、高效放权的
7
个要则
收束：最强的腰部三大超越
1
）
超越你的出色
（谦逊、空杯、危机、研习）
2
）
超越你的部门（领会、队伍、大局
）
3
）
超越你的位置（价值、
“三于”，向上）
收束：新时代管控
=
修己
+
迎势
+
管事
+
理人
+
安人
+
达人
收束：管控不在行，而在知：管控不在推演，落地时，而在结晶
行动成功践行复盘：
复盘
四个字：事在人为
一，运行层面，是事，
“事”是事情，复盘事情做的对不对，复盘公司方略、公司做事情的方向对不对。
二，是人，
“人”是队伍，复盘过去半年队伍里的人选用预留的成效好不好，搭班子搭的行不行，实操中，带队伍带的好不好。
三，是为，
“为”就是行为，具体来看，好比我们下一盘棋，就一线经验说，复盘的是下一步怎么作为，下一步的升级打法是怎样的。
复盘
5
个底线思路：
开放心态、坦诚表述、实事求是、反思自我，集思广益
复盘
6
个流程：
1
、回顾标的
2
、评核结果
3
、拆解原因
4
、收束规律
5
、形成文案
6
、推进施行
后续落实：
公司研习分享交流会相关表单赠送
备注：抓手表格落地施行
PDCA
、黄金圈要则、平衡计分卡、鱼骨图、甘特图、时间将控抓手表、绩效改进表、胜任力模型、员工情况以及带练表、标的管控推进表、性格测试表、
YCYA
结果追踪表、月、周结果表、交流施行表、阿里干部练就三将斧流程表、华为的干部四力、华为的干部选拔制度和考核制度参考图、会议施行表等等
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王一恒老师
适合谁听
管控干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。