高师带徒--新员工带教辅导策略

第一章 员工教导的必要性

1、为何新员工经常不按照准则作业

2、为何新员工经常做不到位

3、为何新员工总是会犯错误

4、为何交办的事情和期望值总是不能重合

5、为何新员工做事的效率总是不高

6、为何有准则总是不能被执行

碰头：正向逆差和反向逆差

剖析：员工为何缺乏练就?

第二章 造物先造人—怎样成为新员工的教练

1、资 深主力要有育人之心

2、练就和教导新员工的好处

3、教练的定位

4、教练应具务的素质

5、四种类型的员工

6、带练员工的四项基本要则

7、授之以“鱼”和授之以“渔”

8、带练时你应该做什么

9、各类型员工培育的要则和目的确立

10、怎样确认,该教什么

碰头：糟糕的将军和糟糕的士兵?

剖析：新员工没有教会谁之过!

第三章 新员工的带练办法和招数

1、怎样带练员工—JI

2、何为JI

3、员工教导的意义重大

4、前我们面临的员工现况

5、当下我们班组长指导员工的本领还很薄弱

6、教导时机的把握

7、在职带练四大阶段

8、JI在职带练六大步骤

9、JI十大禁语

10、怎样带练员工—Grow

第四章 教练型资 深主力的6步教导招数

步骤1：确认标的

抓手 标的区分本领测试表

实例碰头 D公司的培训诉求调查

步骤2：厘清现实

抓手厘清本领测试表

实例碰头真情最能感动人

步骤3：拟定教练规划

抓手 员工培训规划表

实例 碰头西门子的CPD

步骤4：为教练活动开展前期筹备

抓手 员工前期培训规划有效度测试表

实例碰头 “训练日”的感觉

步骤5：渐次施行教练规划

抓手 教练规划执行本领测试表

实例碰头 每个环节都在动

步骤6：活动回顾和绩效评核

抓手 员工综合本领评核表

实例碰头 资 深主力的绩效考核

第五章 情景式的带练

1、情境化有效的带练行为

2、指挥式办法以及其特点

3、说服式办法以及其特点

4、支持式办法以及其特点

5、放权式办法以及其特点

6、教练办法和新员工情况的结合

第六章 事务教导的施行办法

1、何时需要指导和培训

2、常用的实地员工的事务指导办法

---口授法、讲授法

---仅做给他看（实作）

---一面讲一面做的办法

3、四阶段教导法（一对一指导办法）

4、事务教导四阶段法

---第一阶段—准备

---第二阶段—示范

---第三阶段—实作

---第四阶段—上线

操练：每一阶段讲授完毕之后，都由参训者相互之间担当教导人员和受教导人员，操练事务教导的办法。

5、本领培训的注意点

6、长期的带练和培训规划

---为何要拟定长期带练规划

---长期带练规划拟定要点

---改变行为模式的要素

7， 培育员工的尺度

---不指导或者过度指导的危害

---4则一 ­­— 点而不透

---4则二 — 寄予信任

---4则三 — 循序渐进

---4则四 — 区别对待

8，训练9法 — 教会新员工做正确的事

---随机法

---身教法

---上课法

---进程参与法

---教训法

---自由想象法

---亲身体验法

---故事法

---历炼法

---实例和碰头

9、成熟员工训练4步 — 让新员工自己将问题破解

---聆听

---发问

---区分

---回应

10，培训员工介入时机的把握 — 上坡的时候推车最有效

---时机一 — 员工迷茫时

---时机二 — 不笃定时

---时机三 — 本领不足时

---时机四 — 犯错误时

---培育内容的选项

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博闻智咨询|康建平老师