中高层经理全面管理技能提升训练

首讲：明晰管人者定位认知和定位，完成定位转换

一、管人者定位认知的意义：定位认知影响管人者的行为

视频观摩：奔驰漏油经过

实例碰头：杨经理的烦恼

二、管人者定位转换面临的挑战

1．定位转换困难的四个原因

视频观摩：小品《主角和配角》

2．管人者和主力员工的区别，以及本领要求上的差异

三、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进

碰头：我们常见的有哪些的管人者定位认知错位：表现、结果以及怎样改进

1．土皇帝：缺乏规则意识

2．传声筒：缺乏担当

3．民意代言人：缺乏要则

4．劳模：缺乏定位认知

5．老好人：缺乏勇气

四、管人者定位定位

1．执行者/支持者（从上级的角度）

视频观摩和碰头：1942中蒋介石和李培基的对话

碰头：从上级的角度，对于部属（中层）的期望，以及我们怎样做好？

1）坚决执行，从实践看，言行一致

2）执行中易犯的错误

3）由内而外的支持者

4）向上管控的要点以及需要防止的行为

2．领导人、决策人（从队伍、部门的角度）

视频观摩：《亮剑》李云龙的决策

1）人际代言

2）资讯交流

3）管控决策

4）抓手

定规关怀矩阵

管控12字真经

3．教练（从下级的角度）

碰头：从部属的角度，对于上级的期望，以及我们怎样做好？

4．携手伙伴（从跨部门的角度）

五、管人者的自我管控和成长

1．管人者的自我察觉，乔哈里窗

2．管人者的素质本领要求

3．要事第一，

管人者的效能管控

1）各象限事务的含义

2）重心位于不同象限带来的后果：没火，瞎忙、无聊、效能

3）针对性的行动：每个象限我们需要花费的时间以及要害点

次讲：绩效管控，确保标的达成

一、现况和挑战：员工表现不好的四种主要原因

二、绩效管控的定义和价值

三、绩效管控流程

1．标的设定和规划拟定

1）平衡计分卡：标的设定的覆盖范围

2）标的设定和规划拟定的SMART要则

3）怎样将标的转换成差事

KPI怎样设置：定义要害点，管控进程

4）模板格式的运用：三要素（标的、行动方案、衡量准则）

操练：个人年度标的设定或者修正

2．绩效施行和管控

定位担当：怎样和员工定期的回顾？

提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，资讯，聆听和确认

建设性反馈招数

抓手一：CSS抓手的运用（继续…，停止…，开始…）

抓手二：一分钟称赞

抓手三：一分钟更正

3．绩效评核：绩效评核的4大要害要点

4．绩效结果交流和运用

三讲：部属培育，助推队伍成长

一、协助员工职业演进规划

二、员工本领建设的整体解题打法

1．本领拉升的10/20/70法则

2．情景管控的三种方式，针对性、差异性员工管控和指导

实例拆解：销售主管的电话请示

三、事务带教四步法

实例上手：教会员工新本领

四、激发潜能的教练式带练GROW流程

定位担当：销售部投诉，最近小王对于买方的质量投诉处理不及时

碰头：

我们在日常带练中面临哪些困难和挑战？

1．带练的定义：对于定义的误解导致了错误的带练方式

2．带练的价值

碰头：员工为何会抵触带练？

3．GROW带练流程

1）G标的设定

2）R明晰现况

定位担当：怎样明晰现况

明晰状况的目的

提问的规划

3）O探寻解题打法

定位担当：怎样演进解题打法？

此步骤的目的

怎样贡献教练的想法

怎样做解题打法的选项

“提供资讯”招数

4）W拟定具体行动规划

碰头：为何带练后没有任何的改进，或者执行结果总是不尽如人意

定位担当：怎样促成具体行动规划？

带练总上手：4人一组/教练、被带练者、观察员、记时和辅助观察员

四讲：员工激励和有效放权，由内而外激发动力和潜能

一、员工诉求拆解

1．明茨伯格的双因素激励理论：精神激励 VS 物质激励

2．马斯洛诉求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异

二、遵循管控交流五大要则，创建和谐队伍氛围

三、愿景练就，树立更高视角

实例分享：亚太总裁的离别赠言

1．是否具备愿景，会决定对于事务的三个不同层面的领会

四、鼓励员工演进，以及有效放权

1．员工演进的方式

2．有效放权

分组碰头：放权主要的障碍，以及怎样做好放权？

1）现况拆解：不喜欢放权的原因

2）放权的价值

匹格玛利翁效应以及罗森塔尔实验：员工演进的高度取决于你对他们的期望

放权的好处

3）怎样放权

事务分类以及对应的放权要点（放权矩阵）

放权的要害要则

五、管控实践

1．职场激励驱动5因素

1）具体包括哪5因素

2）管人者对应怎样去做

2．造就有责任心员工的四大方面

五讲：高效交流，助推队伍协同

（仅3天课时讲）

一、遵循准则的交流流程，厘清交流标的

1．交流流程，最容易被忽视的“编码”和“解码”步骤

2．交流的四层标的

二、要害交流招数

1．清晰表述

1）清晰表述需要考虑的要害5因素

2）清晰表述的3A循环

视频观摩：不在同一频道的交流

2．有效聆听

1）聆听的好处

2）有效聆听SLANT抓手

3）同理心聆听

3．因人而异的交流DISC

三、向下交流，凝心聚力

1．向下交流不畅带来的状况

2．向下交流的要害要则

1）投入时间和精力

2）坦诚以对，宽严相济

3）有温度：遵循管控交流五大要则，拉升员工的满意度和参与度

实例：生产高峰期，主力员工小胖愤怒离职

3．向下交流的要害情境以及抓手运用

1）布置差事的四步法（听得进，听得懂）

2）强调重点的PREP法

3）及时表扬五步法

视频观摩：怎样赞美

4）及时更正四步法

四、向上交流，同频共振

1．向上管控的意义

实例：王经理的苦恼，为何上级站在刺头部属的一边？

1）取得上级的信任和支持是管人者开展事务的前提

2．向上管控的要害要则以及需要防止的行为

视频观摩：触碰无形底线而不察觉

1）向上管控两大要害要则

2）向上交流需要防止的行为

五、横向交流

1．跨部门协同面临的挑战

2．跨部门协同四种方式

3．跨部门协同的三度：高度、角度、成熟度

4．跨部门冲突管控

第六讲：问题拆解和决策（仅4天课时讲）

一、破解难题的高效能思路

1．做问题的终结者：提出问题也提出解题打法

2．方略决策思路：透过现象看本质

3．主动担责思路：锁住影响圈

二、 确定问题（本质课题）

1．破解难题的要害：确定在破解“正确”的问题

实例：增加生产线，以满足每年20%的市场增长诉求

2．“大小”两招确定是否在破解“正确”的问题

实例：改进工艺以降低货品成本

三、收集资讯以及资讯拆解处理

1．拆解力的本质：将事物拆解，思索各组成成分之间的关系

2．MECE法则

3．拆解和思索的利器：视觉化思索

四、挖掘根源问题

实例拆解：装置的保险丝总是被熔断

1．传统问题破解方式的不足

2．5WHY法

3．差异法

四、拟定打法和具体行动方案

1．打法的定义：拟定路径、确定破解难题/达成标的的要害点

2．拟定打法的要则

1）革新要则

2）元问题要则

3．鱼骨图的运用

4．拟定具体行动方案：行动方案拟定模板

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|龙飞老师