5D领导力提升

首讲：明晰管人者定位认知和定位，完成定位转换

一、管人者定位认知的意义：定位认知影响管人者的行为

实例碰头：蔡经理的烦恼

二、管人者定位转换面临的挑战

1．定位转换困难的四个原因

视频观摩：小品《主角和配角》

2．管人者和主力员工的区别，以及本领要求上的差异

三、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进

碰头：我们常见的有哪些的管人者定位认知错位：表现、结果以及怎样改进

1．土皇帝：缺乏规则意识

2．传声筒：缺乏担当

3．民意代言人：缺乏要则

4．劳模：缺乏定位认知

5．老好人：缺乏勇气

碰头：对于员工管控，应该严格还是温情？

四、管人者定位定位

1．执行者/支持者（从上级的角度）

视频观摩和碰头：1942中蒋介石和李培基的对话

碰头：从上级的角度，对于部属（中层）的期望，以及我们怎样做好？

2．管人者、决策者（从队伍、部门的角度）

碰头：从队伍、部门的角度，我们具体应该管控好哪些事情？

1）管人者的核心

n 管人：不以规矩，不能成方圆（X管控理论正确的一面）

n 理事：确保组织标的的达成，长短期业绩达成

2）队伍角度定位的三个维度：人际、资讯、决策

3．教练（从下级的角度）

碰头：从部属的角度，对于上级的期望，以及我们怎样做好？

实例：芝加哥西部电器公司实例研究

4．携手伙伴（从跨部门的角度）

1）协同意识构筑

2）冲突处理

次讲：标的绩效管控，确保绩效达成，拉升执行本领

一、现况和挑战：员工表现不好的四种主要原因

二、标的绩效管控的定义和价值

三、 标的绩效管控流程

1．标的设定和规划拟定

1）平衡计分卡：标的设定的覆盖范围

2） 标的设定和规划拟定的SMART要则

3）怎样将标的转换成差事

n KPI怎样设置：定义要害点，管控进程

n 鱼骨图拆解法

4） 模板格式的运用：三要素（标的、行动方案、衡量准则）

操练：个人年度标的设定或者修正

2．绩效施行和管控

定位担当：怎样和员工定期的回顾？

n 提供实时反馈：基于业绩和行为，观察，资讯，聆听和确认

n 建设性反馈招数

n 抓手一：CSS抓手的运用（继续…，停止…，开始…）

n 抓手二：一分钟称赞

n 抓手三：一分钟更正

3．绩效评核：绩效评核的4大要害要点

4．绩效结果交流和运用

三讲：有效员工带练，助推员工成长

一、本领建设的整体解题打法

1．10/20/70法则，事务中去学是拉升的主要方式

2．事务中学的几种方式：负责新项目，轮岗，带练，导师制

3．情景管控的三种方式：指令、带练、放权，针对性、差异性员工管控和指导

二、员工带练

定位担当：小王业绩只完成75%，怎样带练他？

1．现况以及困难：实例说明带练的误区，以及带练后无改进成效

2. 带练的定义和价值

3．带练流程（每步流程配合定位担当）

1）识别机会：抓住员工需要被带练的机会，同时需要防止不合适的时机

2）明晰状况：运用提问抓手，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式

3）演进解题打法：员工自己主导找到破解难题的办法

4）克服阻力

5）阐明结果：正面的和负面的，换个角度看，公司的和个人的

6）获得认可（行动规划）：确保员工认能够以及采取改开展动

7）提供支持：需要的时候提供支援，但不要转移责任

分组上手：每组3人（主管、部属、观察员），采用带练流程观察表记录并反馈

四讲：精 准员工激励，由内而外激发动力和潜能

一、员工诉求拆解

1．明茨伯格的双因素激励理论：精神激励 VS 物质激励

2．马斯洛诉求层次理论在职场上的运用，实操中，以及新生代员工的差异

3．GFI模型：方便，简单，采用

实例分享：怎样运用GFI激励员工

二、遵循管控交流五大要则，创建良好事务环境

三、愿景练就，树立更高视角

实例分享：亚太总裁的离别赠言

1．是否具备愿景，会决定对于事务的三个不同层面的领会

2．愿景的内容以及练就方式：

1）公司以及个人层面包括的内容

2）怎样练就：

实例分享：甘地的故事（领导 者成为榜样）

方式：表率，在实际应用里，分享，活动，经典书籍等等

四、由内而外，支援员工树立积极主动思路

1．积极主动 VS 消极被动

2．影响圈 VS 关注圈

3．积极主动的语言

五、鼓励员工演进，以及有效放权

1．员工演进的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、带练他人、额外责任

2．有效放权

分组碰头：放权主要的障碍，以及怎样做好放权？

1）现况拆解：不喜欢放权的原因

2）放权的价值

n 匹格玛利翁效应以及罗森塔尔实验：员工演进的高度取决于你对他们的期望

n 放权的好处

3）．怎样放权

n 事务分类以及对应的放权要点（放权矩阵）

n 放权的要害要则

六、管控实践：职场激励驱动5因素

1．具体包括哪5因素

2．管人者对应怎样去做

五讲：高效交流，领导力拉升的基石

一、交流基础

1．交流的价值以及进程

1）有效交流的价值（乔.哈里窗）

2）交流流程，最容易被忽视的“编码”和“解码”步骤

实例：买方来访的安排

2．交流的四层标的：被接收、被领会、被接受、使对方采取行动/改变行为或者态度）

3．交流资讯的内容组成

1）语言文字

2）非语言的交流（语音/语调，身体语言）

上手：非语言的交流

二、有效表述

1．表述准备：表述前需要考虑的要害5因素（目的、对象、时间和地点、内容、方式）

2．表述的3A循环：Assess评核、Adjust调整、Attempt尝试

1）表述开始前的Assess

2）表述进程中的Assess，确保双方在同一频道

3．表述的KISS要则：Keep It Simple And Stupid!（简洁、易懂、不会误解）

上手：猜成语游戏

4．表述的推演抓手以及上手：5W+2H

二、回应和聆听

1．回应和反馈的区别，以及作用

1） 反馈：理性交流，有关谈话内容以及推演

2）回应：感性交流，有关情绪、愿望和心理诉求

3）回应的意义：进入对方的频道（先知彼，从实践看，然后才能解己）

2．回应的方式：聆听、身体语言、语音语调

3．怎样聆听

定位上手：怎样做一个好的聆听者

1）聆听的好处：获得信任、鼓励对方、破解难题、增进关系

2）SLANT抓手

3）同理心聆听

定位担当：XXX的抱怨

n 自传式回应：聆听是为了回应

n 同理心聆听：聆听是为了领会

n 同理心聆听的办法：用你自己的语言复述对方的意思和感受

n 何时需要同理心聆听

三、怎样反馈

1．把握真正的诉求

1）WANT和NEED的区别

2）诉求交流偏差产生的原因

3）怎样掌握真正的诉求：询问来由、目的、收束

2．怎样反驳（表述自己的看法，实操中，往细里说，解己）

1）反驳的三明治法

2）反驳的注意要点

3．学会SAY NO，怎样拒绝不合适的请求

1）敢于直接SAY NO

2）有招数的SAY NO（最 好的 SAY NO，往细里说，就是NO SAY NO）

n 给自己时间，防止立即给答案（借助提问）

n 弄懂更多的细节、来由

n 让对方思索是否真有必要性去做

还原演示：运用所学的学识点演绎怎样说不

四、因人而异的交流DISC

实例拆解：新总经理上任之后的不适应

1．DISC测评

2．弄懂DISC四种不同的风格的特点以及需改进之处

3．怎样更好的和四种风格的人交流

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