管理者角色认知与管理技能提升

首讲：管人者定位认知的意义

实例：从出色主力到不合格经理

一、管人者成长四阶段模型：最要害的是从第一阶段到第二阶段的跨越

二、清晰管控定义，构筑基石

实例：中层总是抱怨“人少事多“背后的根源

实例：事务中是1+1大于2吗？

1．斯蒂芬P.罗宾斯关于管控的定义，管控的底层推演

2．德鲁克关于管控的诠释，管控需要系统的研习和训练

3．管控和领导的区分和关联，中基层管人者最容易跌入的误区

三、定位化认知的意义：定位认知决定管人者的行为

实例：XX汽车漏油经过的反思

实例：刘经理的左右为难

次讲：管人者定位转换以及错位

一、管人者定位转换面临的挑战

挑战：知易行难，定位转换远比你想象的困难

1．定位转换困难的四个原因

视频观摩：主角和配角

2．管人者和主力员工的区别（管人者和主力对比表）

3．管人者和主力员工在本领要求上的差异

（人际本领和专精本领图）

二、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进（五大管控定位认知错位拆解以及改进表）

碰头：我们常见的有哪些的管人者定位认知错位：表现、结果以及怎样改进

1．土皇帝：言行粗暴缺关怀

2．传声筒：不做决定缺担当

3．民意代表：感情用事缺要则

4．劳模：亲力亲为缺办法

5．老好人：不敢管控缺勇气

三讲：管人者四维度定位定位

一、执行者/支持者（从上级的角度）

挑战：获得领导的鼎力支持，是中层事务开展的基础

视频观摩：1942李培基和蒋介石的对话

碰头：从上级的角度，对于部属（中层）的期望，以及我们怎样做好？

1．执行者

1）对于执行者的准确领会

2）执行中易犯的错误

3）做好执行者的要害

2．支持者

1）支持者的意义

2）做一个“由内而外”的支持者

3）什么情况下会成为“不彻底”的支持者

4）支持者的要害行为表现

3．向上管控的要害点

1）向上管控的“ERS”要则模型

2）向上管控的四不行为模型

二、领导人、决策人（从队伍、部门的角度）

挑战：管人者定位定位不清，动作就会变形，队伍就愈加难以管控

视频观摩：领导的指示和实际情况不一致怎么办？

碰头：我们在队伍管控进程中主要面临哪些挑战？

1．人际代言，管人者是队伍代言人

实例：从“我”到“我们”

2．资讯交流，三维度面面俱到

1）资讯上达，让领导放心

抓手：5W+2H

2）资讯下达，让部属清晰

抓手：布置差事四步法

3）资讯外达，让平行知晓

3．管控决策，确保业绩达成

1）定位：创业家，资源分配

2）独立思索，决策、担当

3）实践队伍管控观

队伍管控的12字真经

视频观摩：华为的流程制度管控

领导风格定规/关怀矩阵的运用

激励部属的4D法则和有效放权

三、教练（从部属个人的角度）

挑战：传统的管控方式对于新生代员工已不再适用

碰头：新生代员工喜欢什么样的领导行为？

1．协助员工职业规划

2．员工培育

1）员工本领拉升的10/20/80法则

2）年度本领拉升规划表

四、携手伙伴（从跨部门的角度）

挑战：变化的环境对于跨部门协同提出了更高的要求

1．常见的跨部门协同的两大误区

2．做好跨部门协同的三度：高度、角度、成熟度

四讲：

管人者的自我管控

挑战：自我管控不好，不可能成为好的队伍管人者？

碰头：怎样拉升管人者的自我管控？

一、管人者的自我察觉

1．乔哈里窗拆解

2．盲点区的危害以及怎样减少盲点区

3．隐藏区的两种类型，以及怎样减少隐藏区

二、管人者的自我效能管控

挑战：忙得焦头烂额，实操中，事情永远做不完（效率不等于效能）

1．卓有成效管人者的5大习惯

2．管控学上的20/80法则，日常事务分类四象限以及对应管控打法

3．时间规划安排要则

视频观摩：时间沙子

三、管人者核心素质本领要求

1．中层管人者素质本领要求（Top 5）：激励他人、果断、心得、交际本领、放权

2．高层管人者素质本领要求（Top5）：愿景、激励他人、果断、危机处理、正直

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