课程背景
一．课程缘起
您的组织是否存在以下问题
:
1.
为何组织拟定一个很好的方略标的，最终达成却常常低于预期？
2.
为何许多组织外表风光、机会众多，就一线经验说，内部却矛盾重重、危机四伏？
3.
为何队伍成员的综合素质不错，但队伍整体实力不强？
4.
为何很多管人者天赋异禀，却不能让组织真正和谐高效？
5.
为何有些人能获得上司的信任，有些人却被边缘化？
6.
为何有人能超越平凡屡获升迁，而有人却永远只是个平凡职员？
管控大师德鲁克曾经说过：经理人的绩效最倚重的是其上司。为此每一个人想要在事务场所获得成功
，
要害举措之一
就
是
要学会正确地和上司携手
、相处以及产生信任
——有效地辅佐
好自己的
上司。
根据辅佐力学院对众多组织的调查，实操中，遗憾的是超过
80%以上的管人者没有接受过专精、系统的辅佐力训练。至于怎样有效辅佐上司，很多人仅是“模仿”曾经的上司做法或者收束自己的点滴感悟；也有很多人片面的认为做好尊重、请示、呈报即可……针对上述现象，本课围绕“道、法、术、器
”
四个层面，为参训者收束了行之有效的辅佐力六大行为准则，借助系统训练，迅速革新辅佐力的系统思路和本领，进而拉升组织绩效、达成方略标的。
课程收益
1．对组织：
组织效率拉升：
积极的辅佐上司形成了共同的思路，专精化的辅佐拉升组织的效率。
组织信念改进：
辅佐力的践行，促使员工心往一处想，劲往一处使，改进组织信念。
组织本领拉升：
员工掌握了辅佐本领，达成了辅佐共识，进而带来组织本领的拉升。
2．对队伍：
上下信任增加：
领会上司行为，及时的调整自我，达成队伍绩效，增加彼此的信任。
助推结果共担：
有效辅佐能让队伍关注正确的方向和标的，上下一心共同承担结果。
迅速蜕变成长：
辅佐理念统一、高效携手，队伍共同面对问题、破解难题带来迅速成长。
3．对个人：
强化辅佐意识：
辅佐课程的训练、书籍阅读以及组织层面的影响，有力强化辅佐意识。
厘清辅佐思路：
让参训者弄懂辅佐力
“为何、为何、怎么做”，构筑辅佐思路架构。
拉升辅佐本领：
让参训者在短时间内找出自身问题的要害点，强化训练和实践，形成本领。
课程大纲
第一章：
辅佐力
—开
篇
借助辅佐力的导入篇，让参训者和课程构筑链接，明晰自己和辅佐力、上司之间的关系，运行层面，以及辅佐力的道法术器包含的四大层面。
n 从组织看辅佐力
n 最佳辅佐实例分享
n 辅佐行为的永恒性
n 辅佐力之道法术器
第二章：辅佐力
—道篇
借助辅佐力
“道”的诠释，传递辅佐的理念，支援参训者掌握辅佐的规律、明晰自己为何要研习辅佐力以及未来要达成的标的。
n 辅佐力缘起
n 辅佐力定义
n 辅佐力不等式
n 辅佐力潜在思路
n 东西方信念差异
n 辅佐力心力图
n 辅佐力养成进程
第三章：辅佐力
—法篇【辅佐力六大行为准则】
借助辅佐力
“法”的导入，讲述辅佐力的六大行为，
让参训者确立自己的辅佐行为准则，准则作为辅佐行为的指南针，为参训者指明行动的方向。
行为准则
F1：
识别环境
n
实例拆解：
C
EO怒怼HRD
n 识别环境的三个维度
过去-现在-将来
n 识别环境的三个层面
组织层面：组织层面五星模型评核
领导层面：认知领导：MIPS模型
自我层面：检测
-反问-将控-改变
行为准则
F2：
构筑信任
n 队伍研讨：上司不信任的结果？
n 信任经济学
n 古今情境信任感体现
n 队伍共创：怎样和上司构筑信任？
n 构筑信任三度三忌要则
三度：能见度
/吻合度/忠诚度
三忌：漠视礼仪
/损害上司/和上争功
行为准则
F3：买方思路
n 队伍研讨：我们和上司的关系？
n 部属和上司的关系
n 买方思路的黄金三问
n 实例拆解：买大闸的故事
n 买方思路的三个维度和三个等级
n 实例拆解：新来的项目经理
n 买方诉求识别点
n 买方服务的三个等级
n 买方满意的衡量纬度
行为准则
F4：参谋献策
n 实例拆解：苦恼的王林？
n 名人看参谋献策
n 参谋献策的内涵
n 参谋献策的价值
n 实例拆解：陈主任的新情况
n
参谋献策六要素
n 参谋献策四步骤
n 参谋献策的精进
行为准则
F5：主动补位
n 实例拆解:第六将剪刀
n 主动补位的由来
n 主动补位的智慧
n 补位迷思
n 不到位情形
n 补位的三条路径
帮上级摆脱困境
帮上级解围
帮上级补台
n 补位的三大建议
树立补位意识
洞察补位时机
巧妙开展补位
行为准则
F6：自我革新
n 视频研讨：脱离舒适区
n 自我革新必然
n 自我革新障碍
n 自我革新两类思路
n 辅佐力和约哈里窗理论
n 自我革新之日常践行
第四章：辅佐力
—术篇【辅佐力高频情境实际运用】
借助辅佐力
“法”的解说，在六项行为准则的指引下，结合不同的高频辅佐情境，实战研习强化训练，充分掌握辅佐力的招数，破解不同情境的辅佐问题。
n 情境一：没有请示的吴主管
请示事务的要害点
n 情境二：没有呈报的肖主任
呈报事务的要害点
n 情境三：接受命令的士主管
接受命令的要害点
n 情境四：拒绝上司的请求的智经理
拒绝上司请求的要害点
n 情境五：没有及时反馈的成主管
及时反馈事务的要害点
n 情境六：被上司批评的季主管
接受上司批评的要害点
第五章：辅佐力
—器篇【辅佐力核心抓手】
辅佐力的
“器”篇为参训者罗列了实用的抓手和办法，加上课程以上部分的理念观念、行为准则、高频情境，道法术器四个层面，融为一体，增进绩效。
n
抓手一：领袖之路
—辅佐力课程测评表
n 抓手二：组织层面评核表
n 抓手三：部门横向诉求评核表
n 抓手四：组织方略分解表
n
抓手五：买方思路
—评鉴表
n 抓手六：训后自我成长行动规划表
训后行动：学后训后行动规划以及成效落地要求
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张恒老师
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。